初创型企业在业务领域中一般都会拥有一定潜在优势，这由正确的战略选择所决定。初创型企业的投资人中的绝大多数，具备把企业做强做大的睿智、坚韧和决心。

初创型企业面临的挑战是：人力资源和物质资源相对匮乏，同时，吸引、获取、利用和驾驭这些资源的运营能力薄弱，影响了企业的成长壮大。就像婴儿初生需要摄取营养，但却脾胃虚弱，消化不良。

提升企业运营能力，要从战略战术、投入产出、企业文化三个方面反思。

一、战略坚持，战术灵活

规划层面上的战略目标，是初创团队成立之初达成的共识，调整战略意味着努力方向的变化，方向变化也即是调整团队和资源配置的前奏，这需要慎重决策、三思后行。那些不够慎重的战略调整决策，让初创型企业融资渠道断裂、业务维系散乱、核心成员离开，早期辛苦积累轰然崩塌，不禁令人扼腕叹息。

在执行层面上的战术策略上，为获得市场先机，则要灵活机动、不断求新求变。一个办法没用，再试其他的办法;一条路走不通，再选择其他的路径。只要心无旁骛，条条大路通罗马。业务方式的调整、工作任务的变更，往往会听到“怎么老是变来变去”的声音，无他，因循守旧、抗拒变化是人之本性，这时候就得坚持“世界上唯一不变的就是变化”之真理，理解的，是同路人;不理解的，不同路，散了也罢。

有些企业，由于战略目标及实现路径在企业管理层面传递得不够清晰、明确，导致每每战术策略进行调整时，都会造成朝令夕改的错觉，这也是需要注意和解决的问题(好像这个问题还挺普遍?)。

二、业务为先，其他靠后

初创型企业投入多、产出少，凡事业务用度为先，其他均可靠后!企业发展首先考虑：业务上干什么?怎么干?优势如何发挥?目标如何实现?考虑清楚、执行到位!非发展业务所必须的、或与业务发展关联度不高的地方，资源投入都要本着节约、慎重原则。俗话说就是：没赚钱之前，先别乱花钱。

有很多地方，可以打着战略布局的幌子先花钱：租赁过大的办公场所，购买使用频率不高的设备，上现阶段应用性并不强的信息化系统，引进所谓的战略储备人才，或进行其他的所谓战略性投入等。对初创型企业而言，市场发展的变数非常大，各项经营政策、业务策略的变化调整处于随时随地进行当中，自以为有预见性的投入，届时绝大部分都会打了水漂，浪费有限的资源。

或许有人会说这是短视行为，我的修正看法是：对于必要的基于战略目的的资源投入，和因业务需要而前置的资源投入，与其马上兑现真金白银，不如培养执行力强的职能团队或骨干(人力资源、IT、行政等)，让其具备快速解决资源投入的行动能力，这样，至少前置时间不用太长，资源投入成本也不至太高。

三、没文化，真可怕。

合理分工、文化推动，是发展初创型企业的活力源泉!初创型企业忽视企业文化，原因是投资人在业务主导下，淡漠企业伦理和幻想制度约束。其实几乎所有的初创型企业，制度约束机制都是其管理短板，老板们总是担心引进职业经理人进来，没有制度怎么管理、没有考核怎么约束。制度约束机制的建立与运行是个漫长的过程，对企业环境和管理水平的要求都很高。

相比而言，创建鲜明的企业文化，利用文化来激励或约束人才，弥补制度约束机制的不足，对初创型企业来说则更容易实现。在没有独特的企业文化形成之前，类似团队协作、客户导向、强化核心优势、大众创业等这一类通用、正能量的企业文化模式，都可以积极模仿。

在“大众创业、万众创新”的宏观背景下，初创型企业将会获得较为充裕和公平的市场机会!打铁要靠自身硬，初创型企业的投资人应当重视提升企业运营能力，确保企业能够以强健的身躯迎接市场的挑战!