苹果的快速分销

　　我们还是要从苹果的iPhone说起。

　　苹果对iPhone的分销及推广策略基本上是全球一体化的：通过产品概念、推广聚焦及口碑、渠道扣点及教育形成高位压强，从美国开始向各类市场迅速放货。

　　苹果产品的推广完全借鉴了中高端时装的推广模式，它会在一个主导型的事件场所及地理位置向科技界的顶级人群开始发布，并将产品首批分发至一些全球潮流引导的地区先进行发售，并形成强势口碑，然后再向其他落后时尚的国家推广和分销。

　　2010年iPhone4的发布是在著名的WWDC(苹果电脑全球研发者大会)现场，在旧金山市举办，这里是美国艺术家集中的地方(旧金山人认为美国东海岸充满资产阶级的压榨)，也是西部的文化、金融中心;iPhone4首批上市地选为美国、法国、英国、德国和日本，基本涵盖有时尚代表性的国家。

　　乔布斯在发布会上说：“一旦看过 iPhone4的屏幕，你就再不会想回到其他手机上去。”而且乔布斯还在发布会上宣布运营商渠道的零售价——那是一个低得惊人的价格(如图)。整个发达国家的市场因此被其引爆，从而对其他国家的分销商和顾客群产生强大的拉力。

　　这里我们必须强调苹果对运营商渠道的倚重。

　　为什么?

　　因为iPhone必须要进行低价基础上的“快速分销”。

　　如同iPod一样，iPhone的创新被乔布斯要求必须是可以向大众推广的，因此其各种配件必须采用可以大批量生产的较低成本产品;但“大批量”直接意味着iPhone配件的供货商具备向其他手机品牌供货的可能，或者也意味着大多数配件都易于被模仿(如三星既是苹果的竞争者，也是它的供应商，iPhone4的配件成本中26%来自三星)。因此，iPhone在自己的专卖店及其他分销体系外，一定要通过有网络有渠道的运营商进行产品的大量快速分销，以尽可能早地在模仿者跟进前吃进尽可能大的市场，从而在既定价格下获得尽可能高的收益。从这个角度，你很难说清到底是中国联通、中国移动需要iPhone，还是iPhone需要前者。

　　而在其他渠道，例如中国各类电脑城里的苹果分销商，则采用与苹果专卖店相当的价格体系(如32G的699美元);即便考虑中国联通对苹果的“补贴”，这里面也产生了一个巨大的渠道价差空间，可以最有效地促使那些中小分销商去渗透、覆盖运营商们无法顾及的细分市场或缝隙市场。

　　成败FD

　　相较之下，诺基亚的产品策略本身对于其推广和分销来说就是巨大的挑战。最简单打个比方：如果我有1个亿的推广资金，但放到200个产品上，每个产品分到的只有50万元——按营销传播人士的话讲：“这点钱砸到中国的二线市场，仅仅使产品冒个头而已;砸到北京、上海等特级市场，连个水花都看不见!”

　　而且诺基亚的市场发布也没有什么策略。例如最新研发的抗衡iPhone的N9新品，今年6月选在新加坡向全球发布，7月到中国发布，然后正品要到9月才能推出，这中间失去了大幅度的市场张力。

　　在中国，尽管诺基亚有主推型号，也有一支专业、投入的创意营销团队，但这也无法应付太少的推广资源和太多的推广诉求，同时他们也不可能在这一层面上解决诺基亚品牌性格的模糊问题——顾客最后只记住了诺基亚手机的质量很好，却无法记住诺基亚手机的其他特性，只知道“它们都叫诺基亚”。

　　但“质量很好”，对于简单应用的手机来说还是一个亮点;但对于应用需求明显跃升一个档次的智能机来说，却无法在刺激顾客的各项动销要素里排名前列。对于现在的主流顾客，主要的动作是在“看电话”、“玩电话”，而非“打电话”——好看、好玩，和耐用相比，是“两个世界的问题”。

　　在这种情况下，诺基亚就必须有强大的渠道帮它去进行广泛的发售，同时让渠道形成一种密织网状、无处不见的推广力;但面对如此众多的、很少进行媒体整合推广的产品组合，渠道必须要竭力将网络拓展得既广又深，才能够让产品有效出现在顾客面前。同时，渠道商的终端销售人员还要学习大量的产品知识、准备大量的推销话术、更新大量的应用信息，才能够应付终端顾客的咨询——或者，他们就集中主推几个产品，以集中自己的精力和记忆力。

　　所幸，诺基亚中国很早就在推动铺设这张宽度覆盖+深度分销的网络。例如2003~2005年，诺基亚铺就了省级直控分销模式(FD模式)，它在以往几家总代理的大分销渠道之外又拆细出一些按省划分的FD渠道，并且直接委派办事处来监督控制省级经销商的出货情况以及地级经销商的开发拓展、销售情况(参见链接3)。

　　FD模式的浅层内涵是进行区域管理和价格管理，防止窜货和砸价;

　　中层内涵则源自英文Fulfillment Distributor中Fulfillment的第一层含义“实现、完善”，即通过厂家对整个供应链数据的掌控，完成对“复杂多样商品+复杂终端”的商务、库存和周转管理(这是FD模式在全球供应链管理领域应用的主流方向)，以较低成本达到最多、最深的零售点;

　　深层内涵源自Fulfillment的第二层含义“挖掘潜能”，这本身与手机厂商在中国市场原来遇到的困难有关——由于总代模式远离市场，不能掌握单品销售情况，更无法积累对各层级各地区细分需求情况的了解——也因此无法进行产品细分，以满足多种渠道、多种市场、多类人群的当前需求和未来需求，尤其是要为诺基亚未来的市场挖潜做准备。

　　不可否认，2003~2005年正是中国手机渠道开始细分化、多样化、复杂化的阶段。当时的手机零售模式呈现专业店、专卖店、运营商、电脑城、网络直销、大客户团购多类型并存的情况，使得各品牌的不同层级的库存和周转都遇到困难，更别提在渠道上进行品牌维护了。

　　诺基亚的确顺应了这个趋势，并通过自己投资来帮助经销商解决问题。同时为不同的渠道准备不同的手机型号，也使得其产品种类大量扩充。从图中可以看到，2004~2007年是诺基亚手机型号快速提升的几年(这正是国代、FD、运营商各渠道分化并成熟的时期)，2008年由于经济环境和对手跟进而放缓一年，但2009年跃升到史无前例的71个新款。

　　就在2009年年中，诺基亚遭遇了一次经销商发起的舆论危机：他们因为窜货遭处罚而群起攻击FD模式，并宣称“拒卖诺基亚”——其实窜货事件的背后，很可能是因为经销商库存品类结构不当，影响周转之后进而影响预期返利而导致的。

　　手机不是推出新款，旧款就没了，地级市场以下对旧型号的替代又会更慢一点，如此几百款手机挤在渠道中，各款之间还因为多少存在替代性而相互冲杀，诺基亚自己都未必应付得了，何况素质不高的经销商?

　　此时如果资金占用量大的智能机被竞争对手把零售出水口稍稍堵住，整个渠道的麻烦就极其严重!这就是2010~2011年的情况。

　　被渠道绑架

　　诺基亚也许会觉得冤枉，因为它始终在“看人点菜”，始终盯着渠道的需求，并为各类市场、各类渠道商都准备了合适的产品，到头来下面卖得不好却来怪自己。

　　这的确是销售型企业的风格，它用很多的时间来听取渠道商的反馈，却没有发现自己在不知不觉中，被渠道商的需求“督促”着进行产品创新的缓慢演进(渠道都觉得有些老款好卖点可以再多卖一卖，也容易卖)和产品种类的快速扩张(各渠道都觉得我这个市场有做头，或者应该狙击对手某个产品)——最终，诺基亚的整个体系都被渠道的反馈“绑架”了，从而垒起一个庞大的类似卖场商品结构的品类组合，但它又不是真正的零售商，后者能仔细倾听市场的声音来调整库存，或者干脆将库存甩给上游——供应商管理库存、小批快进、勤进快销是近十年中国零售商成熟过程中学会的必备杀技。

　　但苹果却是典型的市场型企业，它直接从消费者那里挖取需求的潜在声音，并做出超越“可见需求”的产品，通过一定的渠道模式迅速攻占市场，存货出清后马上进入下一轮创新。

　　但归根到底还是诺基亚的战略市场意图。在中国市场，它希望能够通过矩阵式的产品体系，包括高端的、低端的、普通的、智能的、娱乐的、商务的

　　当然这与两个品牌的市场地位是相关的。诺基亚类似于一个国王，他养了庞大的官僚体系，不去轻易触动其中的各个脉络;而苹果则好像一个孤身的猎手，它没有任何转化成本，只求依靠有限精力盯住最好的猎物，然后一枪成名。

　　在战略方向的背后，当然也隐藏着两个品牌起源文化的不同，其实也就是其高层管理者社会背景的不同导致决策思路的不同。美国是一个个人英雄主义盛行的社会，苹果要做的是英雄般的品牌，而其心目中的产品使用者也是能体会其创意用心的精英，至于其他的跟风消费者，那不是苹果创意的目标受众;

　　而诺基亚出身的芬兰，却是一个连大学生每月都能领到相当于8000元人民币津贴费的高度讲求公平的福利国家，这里的根基是社群主义，认为每类人群都理应获得尊重——因此它不认为为每一个细分人群提供相对应的产品，有什么问题。

　　链接3：诺基亚渠道是怎么变成如今这个样子的

　　诺基亚渠道变革参考了市场各方力量的变化、竞合与需求情况，但其基本变革却预设几个前提：

　　1.我的产品质量好而且种类多，能满足大多数人到终端购买时的需求。某次调查显示超过80%的顾客换手机时会选择诺基亚，而且我把“以最快速度推出新品”作为产品战略要求之一，因此我很乐观;

　　2.我通过自己的市场分析小组，每天都对当日监控的供应链情况进行汇总报告，因此了解并能“预测”代理商的销售情况，并能快速应变，即便代理商再多我也能应付;

　　3.我同样了解零售终端的需求。由于手机产品特点，他们都有多型号、小批量存货的特点，也因此希望上游承担库存(实际是渠道中盘商承担库存)，且物流节点要靠近零售端、配送要及时，防止缺货，加速调货，因此零售网点再深、再广我也照顾得到。

　　其实，如果深入点说，诺基亚还预设了两个更大的前提：

　　一是我特别了解顾客，我用从1到9打头的系列来标明不同特点的手机，例如1低价3真我5运动8尊贵，还有X娱乐E商务N引领，而且各机型间差异化很明显，不会引发过多冲突，顾客各类需求绝对逃不出我的产品圈子，也像上过学一样熟悉我的不同产品定位，使得大部分需求尽在我掌握;

　　二是我要为股东和业绩负责，不能让市场增长率降下来。

　　由于对渠道商尤其是对零售商需求的高度重视(当然也基于对顾客和产品的乐观判断)，诺基亚很早就开始进行渠道调整，而且调整总是跑在其他品牌商前面——如果任何品牌内心与直接产生销售的零售商产生契合感，都可能会提前推动这类实质上是缩短渠道长度的变革。

　　从1997年推出GSM8110，到2002年诺基亚主要通过国家级代理商(ND)层层分销到零售终端，这个阶段的各级零售大客户都在慢慢成型中。

　　2002年诺基亚中国推出的新机型比往年几乎多了一倍，同时各级市场大零售客户的直供需求也在强化，于是诺基亚开始酝酿渠道改革，设立省级代理和直供模式，并从2003年开始试行FD模式，于2005年完成。

　　此时，国美等大型零售客户(DRP)的实力已与国家级代理商平起平坐，并占据大量省会城市市场，但地级市乃至更低层级市场的零售商需要一个省级物流和资金平台来支撑，该平台又不能进行销售业务，以杜绝省内市场冲突，因此诞生了省级直控分销商(FD)。

　　其实，它类似国美集团物流和财务中心的准直供平台(2006年以后部分FD开始增加推广、销售和运营商合作职能)，只不过由诺基亚以快速的返利形式付“薪水”。

　　经过2003～2005年移动运营商大规模的实体终端建设期，2005年之后更贴近顾客的运营商渠道逐渐强势起来，因其渠道更短而成为诺基亚渠道建设的又一重点，与国家级代理商、直供大零售商、省级直控分销商并行，由ODEP供货。

　　但2005～2007年之间，由于机型分配、返利考核和压货问题，渠道窜货问题也因之抬头。诺基亚就在2007年开始试行国家级直控分销商(NFD)模式，将一些机型从FD拿出交由实力更强的分销商在较大区域范围内运作。该模式从联强开始，逐渐将一些国家级代理商也吸引进来，让他们为地级市以下的零售商和批发商直接服务，促进产品渗透销售。

　　在上述变革过程中，诺基亚唯一动作慢的是网络零售和专卖店零售。由于顾及渠道反应，它在摩托罗拉之后的2005年才开始网络销售;其专卖店渠道(NS)2006～2007年间就开始铺设，但直到受苹果专卖店刺激后才开始大规模铺开，如今特别开设NSP(诺基亚解决方案专供店)。它一直没有参与的是国内品牌使用的电视直销模式，是担心其伤害品牌。