国产品牌的失败逻辑

　　本土服装企业的崛起，在于学会了用机械化的流水生产方式加工服装。所谓“以机器代替人力”，包括以“性价比”的优势，代替传统的手工业者，代替上海裁缝。

　　遗憾的是，本土企业没有适时转向营销及其品牌建设，而是转向规模化生产，谋求规模经济收益。

　　与规模化生产相联系的是备货式生产方式：通常提前两个季节备足货源，也就是春季就要为秋冬季准备足够数量与品种的服装。在这种情况下，即便是神仙，都很难预料未来市场需要什么、需要多少。一旦发生偏差，只能展开产品大战、价格大战、促销大战、渠道大战，美其名曰“4P营销”。

　　产品大战，包括盲目延伸产品品类。从男装延伸到女装，从休闲装延伸到运动装，从职业装延伸到专用装，从中装延伸到西装;渠道大战，包括争夺渠道、扩大零售门店的数量。

　　由此造成的利润损失，以及现金流量的损失，只能通过进一步追加产销规模加以弥补。然而，产销规模一旦超过企业变品种、变款式、变花色的能力，存货就会急剧增加，以指数的方式急剧增加。围绕着存货风险的处理，又会引发厂商之间激烈的冲突。双方妥协的结果，只能是进一步降价促销。

　　至此，企业已经陷入困境，规模化扩张的道路已经走到尽头，只剩下最后一招，那就是从供应链上想办法，或降低面料成本，或降低加工成本，直至毁掉品牌为止。从上海服装、到广东服装、浙江服装、福建服装，短短的30年，国产品牌如过眼云烟，随风飘散。

　　ZARA的极速供应链

　　在大众市场上要想维持住一个品牌，必须提高产品的生产性。

　　过去“产品的生产性”主要依靠规模。所谓“规模经济”，现在更多地需要依靠速度;所谓“速度经济”，也就是通过缩短周期，减少存货，降低成本，典型的代表就是西班牙的ZARA品牌。

　　基本做法是：不断缩短服装设计与加工周期，形成快速供应链。以更小的批量、更短的周期，减小各环节的存货及其存货变现的风险，实现更低的成本或售价。

　　难能可贵的是，ZARA把“缩短供货周期”作为各部门、各环节的共同的目标，并按照“整体通过速度”的要求，30年如一日，展开跨部门协同。

　　ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。

　　ZARA经过30年持续的努力，实现快速供应能力;产品从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售为15天，必要时可以加快速度到7天。配送速度是：24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。

　　ZARA最终取得的成就是，2008年销售额为80亿欧元，平均售价85%，存货低于10%。

　　在订单处理环节，目标是8小时内把所有订单分解完毕，绝不浪费1分钟。ZARA按照这个目标配置资源和人手，淡季配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人。

　　在印染和裁剪环节，目标是最大限度推迟印染和裁剪的时间，减免存货偏差。同时，一旦印染和裁剪完毕，以最快的速度加工成服装，减小存货变现风险。

　　ZARA按照这个目标，在西班牙总共建立了20个生产基地，每个生产基地投资几十亿欧元。在每个生产基地中，都配置了高度自动化的印染中心和剪裁中心;每个印染中心和裁剪中心联系着周边500家从事缝纫制作业务的加工厂，形成方圆200英里的一体化生产基地。裁剪好的衣料，通过现代化的地下物流传送带，直接输送到缝纫工厂。

　　在配送环节，ZARA建设了2座60万平方米的配送中心，实行24小时昼夜运行。运输卡车像地铁一样准时，货物上车，无论装满与否，按时启运。尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。

　　为了确保各环节的顺畅，还设专人对各流程、各环节实时跟踪;追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。

　　在规模化生产和销售的大众市场上，控制存货包括控制供应链各环节存货是关键。存货控制不住，就无法维持赢利增长的势头。

　　以彩电业为例，一台彩电的成本为2000元，积压1年，成本就要增加到2500元，增加成本25%;1年后只能卖1500元，贬值25%，两项损失加在一起是1000元。

　　控制存货的关键，就是缩短供货周期，进而改变生产方式，从过去备货式生产方式，转向订单式生产方式。服装业受“时尚”或“过时”的影响很大，所谓“活纱、死布、烂服装”。缩短供货周期，舍此别无他途。