目前国内工程销售的发展还处于蹒跚学步期，做个不太恰当的比喻，就像一个幼稚的孩童，拿着刀叉，看着面前山一样的蛋糕，却不知道怎样放到嘴里。

　　自己做，还是利用渠道?

　　考虑因素主要有两点：

　　1.资源在谁手里，比如客户关系在哪;

　　2.能力在谁手里，比如大客户操盘的能力。

　　一般情况下，在初期，资源会在代理商手里，他们大部分都是地头蛇。尤其是工程销售经常接触的建筑类市场，水非常深，不是一个做直单的客户经理在短时间内就能打通的。

　　但销售能力基本都在厂家手里，因为厂家的实力决定了只有它们才能聚拢人才，别指望一般的代理商养活很多顶尖高手，这不现实。

　　在这种情况下，如何协调两者的关系，从而使效益最大化?

　　我们不妨看看IT业的经验：

　　一般IT企业初期都是走渠道，这也是没办法的事，自己弱小，就只能指望别人。初期做渠道的特点是：投入少，短期见效快;可以免费做市场宣传;收益会减少(代理要分羹)。前两年，一家IT企业一年发展了2000家代理商，大家可以想象它在市场的声音会有多大。

　　但是做到中期，随着厂家实力的增强，自己做直销的能力会越来越强。这时候，厂家直属的分公司和办事处开始壮大，但一般会盘踞在重要城市，如省会、直辖市等。他们一般会对代理商有管辖权。这就种下了矛盾的种子。

　　做到后期，厂家直销的力量一般都非常强，把代理商手里的关系都能抢个七七八八，这时候矛盾就变得突出了。代理商要么主动离开，要么改做厂家的低端产品。大客户资源顺理成章地到了厂家手里。

　　这是一个用能力置换资源的过程，代理商拿不走能力，厂家却可以拿走关系。一般情况下，这会经历一个艰苦的博弈过程。

　　如何布局?

　　所谓布局，就是销售组织如何与客户相对应。往深里说，就是一个能力的摆放位置问题。

　　先说客户

　　工程客户一般可以分为3类，以房地产客户为例：

　　第一类是国内领头羊，如万科、恒大、万达等;

　　第二类是省地市的排头兵、知名企业，每个省都会有这样的房地产公司，在本地有影响力，但还不是全国布局;

　　剩下的都属于第三类。它们往往多如牛毛，比如现在很多国有企业都在兼做房地产。这些就是牛毛客户。

　　再说销售组织

　　站在工程销售的角度看，销售组织无非有4层：

　　1.总部的大客户部：这是高手云集的地方，他们个个都应是特种兵一样的高手。

　　2.大区：比如华东区、华南区。这个组织的人很有意思，他们一般不做单打独斗的事，而是足球场上的中场队员。作用有二：一是储存能力(如高级销售和优秀技术支持工程师)，支援下级单位(分公司、代理)，因为下级单位养不起高手;二是管理分公司和渠道。

　　3.分公司：这往往是销售的主体。在很多行业，这类组织可以占到销售的70%～80%，一般会设在省会或直辖市。人员也会比较多，一个公司有个几百人也不鲜见。

　　4.代理商：确切地说，这类不是内部组织。它们公司小，合作模式往往是一单一谈，也有长期的伙伴，大单基本需要厂家帮助，算是蚂蚁雄兵。

　　这样一划分，问题就简单了：第一类客户，总部大客户部上;第二类客户，分公司上，大区协助;第三类客户，代理商上，大区协助。

　　可能有人问了：为什么不是分公司协助代理商?理由是：分公司往往会掐死代理商——都有业绩压力啊!

　　资金怎么周转?

　　工程销售金额大，客户有时拿不出那么多钱，同时，账期也挺长。账期长，收款风险就大。很多大项目都是因为这个问题被叫停的。

　　解决这个问题，也可以借鉴其他行业的经验。不过别指望没有风险，利益与风险本来就是一个硬币的两面。

　　低首付

　　比如，大型设备行业(如矿山机械、吊车)通常就只首付10%。这当然有风险，所以它们补充了另一招：与租赁相结合。这有点像卖房子，住多少年，房子归你，付不了款，我收回。

　　按揭

　　和分期付款不一样，它需要有第三方的担保。现在大型设备行业里不少公司沿用这个招数。安全性确实强了很多，但是成本也上去了。

　　分销商

　　刚才说厂家和代理商掐架，代理商被掐死的可能性很大。但事情也不总是这样，也有一些代理商在这期间会成长起来，虽不至于和厂家叫板，但是却有了另一层的作用：资金缓冲池。比如垫付资金等。利用他们，也能减少资金的风险，当然要付出一部分成本。

　　共赢模式

　　还记着集资修路的模式吗?先掏钱修路，然后收过路费还款。这个模式在工程销售里也可以采用。比如太阳能热水器厂家把设备“免费”卖给学校，然后从之后学生的浴资里分成。工程销售的产品很多都是为了客户再经营而不是直接消费的，从它的经营里分成也是一条路子。