作者: 刘兆阳 孙志伟

在社区店或者便利店买东西，稍加留意你就能发现：在一进门的醒目位置，往往贴满了花花绿绿的“终端客户服务卡”、“销售人员拜访卡”等等，竟然还有一家大牌方便面企业称之为“终端感动服务卡”，看着名字就够感动的!

　　上至五百强的可口、百事，国内顶尖的青岛、康师傅、汇源，下至一些地方品牌，很多快消品企业都在做一项工作——美其名曰：单店管理。

　　可你要细一打听，店主往往对此很轻蔑：装样子呗，没什么大用。

　　这么多企业，花了这么大的心思，做了这么多的好东西，怎么就成了废纸一张呢?

　　一个真实的案例

　　Z是M市的一家外资啤酒企业。投资方在国外的十来家酒厂效益都不错，唯独大陆市场一直不温不火。老外分析来分析去，觉得还是管理上不去。既然国外都开始实行单店管理(POM, Per outlet management)，那在中国也要这样做。于是一道命令，要求Z必须实施单店管理。

　　本来，Z在M市实施的是典型的“直分销体系”：市区以中心主干道为界，一分为二，南北各一个大经销商，每个经销商下面各有20个二级经销商。同时，企业还有三个直销中转站，负责一些直控店。

　　以前，业务员也就是管到二批。到二批那儿也就是转转问问，处理一下日常问题就得了，小日子过得还算滋润。

　　现在可好，一下子要实行单店管理，向可口可乐学习。嘿!人家是谁啊?人家挣多少钱啊?市区总共十来个业务员，每个人分到头上得有四五百家终端店，一家一家跑，可能吗?

　　市区区域经理李强和其他几个郊县区域经理被招到公司开会。一听说公司要实施单店管理，他们这一级先炸了窝。

　　李强说了：“我就十几个人，天天转店，还干工作不?”

　　郊县经理：“我一个县就一个业务员，县城终端几百家，十几个乡镇，每个乡镇十来村，每个村好几个小卖部，让业务员转店，不是白日做梦?”

　　老板和销售总监不得不“动之以情，晓之以理”，后来干脆是“连威胁带吓唬”，几番博弈，最后决定：先在李强的市区试点，成功后再推广到郊县和外埠。

　　于是，大家一起把貌似痛苦的表情送给了李强。难啊难，难于上青天。“明知不可为也要为之!”这是李强做销售经理的信条。怎么办?咬牙办!李强带领手下开始了艰苦的单店管理工作。

　　一年多下来，有很多的抱怨、很多的问题，大家也非常辛苦，但情况并不尽如人意。市区只能推广到大的专卖店，郊县干脆就没做，单店管理不了了之。

　　企业为什么搞单店管理?当然是想进一步控制终端。但实际效果却并不如意，很多都是装样子、编数字、做文章，从经理到业务员，大家心里都明镜一样，可怜老外却并不知道。

　　终端不理不睬

　　规模大的终端对厂家实施单店管理的举措，大多不理不睬，对业务员的工作既不重视更不配合。您想啊，这终端一天见800个品牌的业务员，除了个别大牌，对大多数是爱答不理的。向终端要销售数据(比如库存数字)?那是相当的不容易。这和国外有很大差距。

　　规模小的便利店，虽说不是那么强势，但老板大多“重利轻别离”，他们只关心给我多少陈列费、多少促销，至于做什么终端管理，与我何干?再者说，哪个店没有几百个单品，个个都做单店管理，确实也是强人所难啊。

　　分销商不闻不问

　　市区的几十个分销商，本是协助厂家做好单店管理的好帮手。但无奈这些小规模分销商大多文化不高，对所谓的现代管理方式不闻不问，每天装货卸货，挣个辛苦钱，心里也落得踏实。

　　况且，你厂家又没给我什么好处，我凭什么积极主动地去弄什么没用的单店管理?再者说啦，我干你厂家业务员的工作，又不给我发工资，我掺和哪门子啊?

　　经销商不尴不尬

　　大的经销商一般代理很多品牌，本来经销商也开始关注自己的管理，但更多的是做自己的体系，做综合性管理，目的是为自己的公司服务，而不是为某一个品牌服务。

　　如果每个品牌都做单店管理，经销商可能会适度配合，但肯定会是不冷不热。你想啊，对抗厂家犯不上，但厂家要把每一个终端都攥在自己手上，那还要经销商干吗?摆明了将来可能卸磨杀驴、过河拆桥啊，最起码有这个可能性。

　　区域经理不冷不热

　　区域经理的天职是什么?完成任务拿奖金。长期的经验造就了他们的思维定式。对所谓先进的单店管理，他们能够理解，也知道其中的好处。但完全按照要求去做，不仅业务员阻力很大，对他们每个月完成任务也有影响，所以也就睁一眼闭一眼，不冷不热，只要数据过得去，只要上面不查，也就无所谓;即便查出点问题，大不了解释一下，完成销量才是压倒一切的政治任务。

　　你想啊，你没完成销售任务，却大谈自己的终端管理多么好，有用吗?反过来，你完成任务出色，那单店管理也就是锦上添花了，领导还那么较真?

　　业务员不推不动

　　试问：天下哪个业务员愿意多干活?业务员对单店管理的重要性认识不够，即便经过培训，其抵触心理仍然从根本上难以扭转。

　　老业务自然不想多干活，新业务的激情也就保留几个月，然后也就变成了老业务(当然这是企业管理的问题)。而且，业务员日常工作确实很繁杂。

　　旺季来临时，保任务、谈新店、做客情、贴海报、发放促/助销品、处理客户投诉等，已然疲于奔命，此时再做单店管理，确实勉为其难。

　　到了淡季，时间上是能保证，但心态上也就放松了。企业不抓紧，那肯定是不推不动啊。

　　高层不紧不慢

　　总部也好，公司也罢，衡量一个销售总监，最重要的还是业绩。旺季抓销量，虽说公司要求单店管理，但毕竟这是锦上添花，而不是雪中送炭。孰重孰轻，只要思维正常，没有分不清楚的。

　　所以，无论哪一任销售总监，肯定是嘴上大喊支持，实际上还是销量第一、业绩至上，对下面区域经理和业务员的所作所为也就睁一眼闭一眼，不紧不慢，公司不要怪罪就好。

　　5个建议

　　1.管理层和执行层不能“两张皮”，导致“上有政策，下有对策”。

　　2.专人专管，要重实效，不重形式。

　　3.与业务人员提成挂钩，用物质刺激。

　　4.加强监督，加强奖惩。没有监控，就会流于形式。

　　5.对渠道各层面加强不同形式的培训，提升其整体素质，以便配合厂家单店管理的实施。

　　单店管理，是个好东西。但要消化它，还需要花一番心血啊。