王琰是一家上市公司的财务总监，心情看上去很好，他拍了拍营销总监骆辰的肩膀说：不错啊!财报需要的“平均售价”指标又上升了，这样我们不仅铲平了成本上涨的问题，而且还向投资人们证明我们的品牌越来越强大，可以拥有更高的溢价空间了……老板可以给你批更多的广告费了。

　　从某种程度上说，他们谈论的“平均售价”和“品牌收益”的关系是正确的。但是，他们却忘记了这个世界上还有另一种与价格相关的商业模式。

　　沃尔玛从创始到这个世纪初期，一直采用的是每日低价策略(EDLP Strategy)，而它的广告支出也始终控制在1%，而当时它的竞争对手广告支出都是它的2倍以上;这个超低的广告支出并不是单纯源自成本控制，它跟沃尔玛的富有渗透性的价格策略有着紧密联系。美国企业研究者们发现：由于每日低价策略，使得顾客提高了对沃尔玛品牌的主动认知和记忆，因此他们绝大多数根本不需要通过广告去接触沃尔玛。

　　中国零售业界对于沃尔玛创始人山姆 · 沃顿的一句话大概耳熟能详：

　　“我们的经营理念有两条，第一条是顾客永远是对的;第二条，如果对此有疑义，请参照第一条。”

　　但可能正因为对这句话太过熟悉，所以大多数人都忽略了：这个经营理念其实影响了沃尔玛以及其后一大批企业的经营模式。

　　早在初创时期的山姆 · 沃顿，就认为顾客打心眼里期待商品价格能便宜10%、20%甚至50%，他就在想：我们为什么不能真心实意地帮助顾客获得这样的商品呢?

　　近20年，全球品牌观察家们看到的最快速成长企业中，几乎都拥有与沃顿一样的心思：通过创新方式降低消费者生活成本。比如ZARA、宜家家居、Target、Home Depot、Dollar General、Aldi……只不过它们在每日低价或每日平价之外还加入了一些元素。你不能说它们不是优质、强势的品牌，他们比绝大多数追求“平均售价”提升的企业都要优秀!

　　我们或者可以说，这些品牌更加具有一种简单的诚意。他们的创始人都基于自己的条件和资源，对自己的商品投入全心全力，但最终却只期待在每件商品上获得尽可能低的回报。不是他们不想获取收益，而是他们的心目中，总期待商品被消费得更多更快，而不是盯着所谓的“精英消费者”待价而沽。

　　那么：中国品牌如何在保持低价的同时还能推动品牌的升级呢?我们总结全球产业发展趋势和低价格强品牌的企业营销模式特点，形成相应经验传递给中国企业。