产业革命的核心，是满足更普遍的但也是更高端的需求

　　一般来说，低价品被视为低品质。但这其实完全不符合产业革命的发展实况。我们将那些真正成就品牌的低价品称为“新价品”。

　　新价品和多数人心目中的低价品是不同的，这就像电与蜡烛的区别。你天然地认为蜡烛是一种更低价的产品，但其实要达到令人愉悦的照明程度(照度是可以衡量的，单位是“勒克斯”)，电所耗费的资源和成本要远远低于蜡烛。所以，这里的关键是：人们无法忍受蜡烛的照明程度，而更加青睐于新的低价能源——电。电在更高的层次上以足够低的成本满足了人们的需求。

　　18世纪的工业革命本质上就是：以一种新的制造系统(包括大家熟识的蒸汽机等新生产工具，也包括亚当 · 斯密所说的流水线等新生产方式)带来更大规模的产量、更高层次的品质和更低水平的价格，从而让商品能满足更多顾客的需求。

　　在历史学家眼中，工业革命之前的前奏是商业革命——类似于今天所说的流通业革命、分销革命乃至零售业革命。商业的基本形态就是：将商品从甲地成批运送到乙地，或者将成批的商品改为零散方式卖出去(零售“Retail”这个词汇的古义就是“切碎了”，类似今天将整个面包切成片出售)，商人赚取其中的差价。也因此，商业可以在以下方面为工业革命做足准备：

　　1.商业造就了商品的“覆盖率”，也提升了新地区居民对外来商品的“接触率”。这大大扩张了需求的范围，同时深化了需求的结构。没有扩张的需求，就没有工业革命。

　　2.发达的商业让更多地区的更多居民可以对比不同商品，从而迅速进行主动或被动的消费教育，从而提升需求的层次——通过对比他们知道了什么是好东西。

　　3.有效的商业不会让商品“呆滞”在渠道当中，因此商人们选择降价出售，或者将商品分割、切碎、拆开来出售，当然一般都是以更多居民可支付得起的价格出售。久而久之，顾客们和商人们都知道了：原来这才是市场喜欢的价格，原来商人们(或其背后的供应链)是能够提供这个价格的商品的。

　　这些因素引发了工业革命，商业是它的强硬的“父系源头”。顾客们对商人说：“我不管!我就要这个价位(零售价)的商品，而且品质还不能比你的竞争对手低，能高一点最好……”商人们对工厂主说：“我不管!我就要这个价位(出厂价)的商品，而且品质要好!什么?别跟我谈什么原料、工艺、流程?那是你工厂的事……”于是，工厂主不得不去挑选原料、改进工艺、塑造新生产流程(例如亚当 · 斯密记录的钉子生产流程)，乃至推动发明新机器。17世纪末到18世纪，英国商贸中进口商品和出口商品的增长率达到500%至600%——于是，工业革命诞生了。

　　很多人还不清楚，商业革命之前其实还有个革命——知识革命。始于14世纪，但盛行于16世纪的文艺复兴，它本身也是工业革命的“母系源头”之一，它让消费者提高了精神需求的品位。但文艺复兴本身的源头，是低价快捷的现代印刷术(14、15世纪中国的雕版、活字印刷术传入欧洲)等信息渠道的发展，使得欧洲人普遍的阅读和教育水平上升，因此开始怀疑神权、关注自身、扩大思考和提升情趣。这给予人们追求更好个人生活的深层动力，而更好的生活，对于不同人，就是由更好的商品和服务构成。

　　自19世纪末、20世纪到21世纪的无线电、电视和电脑带来的信息革命，其实就是新一轮的知识革命，它引发表现多样的商业革命，同时也揭开另一次工业革命的大幕。“新低价时代”又要来临了。

　　欧洲经验：瑞士品牌的螺旋上升

　　可能有些人并不认为上述的产业趋势跟自己有直接的关系。那么，我们就将眼光放低，从行业、企业的角度，从各个区域广阔的范围内，看看低价带来的新市场格局。

　　大家今天都知道就钟表业来说，瑞士是高档表的“故乡”，但多数人不知道瑞士表却是以低价横扫市场开始自己的光荣历史的——我们称之为“低价光荣革命”。

　　瑞士是一个多山少地的国家，类似于今天中国的福建。人称福建“八山一水一分田”，包括泉州在内的闽南地区尤甚，耕地奇缺——这同样是瑞士碰到的问题。因此从中世纪开始，瑞士的精壮劳力仅在当地无法存活，于是大量成为游走各国、替人卖命的瑞士雇佣军。

　　16世纪，瑞士开始了它的新教革命，其领袖加尔文首先倡导的就是开放教育，同时他也提倡削减商业的暴利，并致力于提升中下层人民的生活质量。讲究勤劳节俭的新教文化，逼迫很多珠宝制造商做了手表制造商，给钟表业带来一些新的工艺;但真正的变革来自法国大革命时期，很多法国王室的钟表师纷纷逃离，来到瑞士定居。他们与瑞士勤劳的普通技师和学徒一道，将瑞士表从以往的一年生产几万只一下子提升到几千万只，使得价格大幅度下降，同时质量和美观上却有大幅度的升级——于是，瑞士表一举攻占几乎全欧洲的市场。

　　当然，那些顶级的瑞士表给整个行业带来盛誉。但在20世纪后半叶，日本人发明了制造更简单、价格更便宜、走时更准确(上世纪50年代至70年代手表的主打卖点是走时精确)的石英手表，几乎在一夜之间毁了瑞士表的销路。瑞士人不得不开始再次反思，乃至进行正面的反抗。

　　SWATCH斯沃琪手表应运而生。很少有人知道斯沃琪手表的革命不是简单地从价格开始，而是从零售点的销售模式开始的。它的创始人一直在思考一个问题：如何能提高顾客对表店的进店频率和对手表的购买频率?人们一生中买表的频次太低，甚至只买一次表，这对于产业链是个关键的瓶颈。因此斯沃琪大胆地采用了这样一种营销模式：让手表脱离“对时精准”的定位，要上升到顾客内心的情感需求和社交需求层面——手表应该暂时脱离经典，而是进入时尚，并且价格要大幅度降低到绝大多数中层人士可以购买的水平。大家一定要注意：SWATCH这个品牌的名字似乎看上去是“SWISS”(瑞士)和“WATCH”(钟表)的合成，其实对于斯沃琪内部人来说，它还代表“SECOND WATCH”，就是在向顾客宣称：在我店里，我要刺激你马上就买第二块表。

　　斯沃琪成功了，上个世纪90年代，它冲在前面，接着带动整个瑞士手表业打败了日本。即便在今天的金融危机和萧条时代，斯沃琪也比其他人过得更好，2009年瑞士手表业业绩整体下滑22.3%，而斯沃琪的全年销量增加28.8%。但斯沃琪被自己的同胞称为“廉价品”。

　　在全球顾客都关心价格的今天，瑞士钟表业的新兴品牌是Zenith和Techno Marine，我们将它们称为钟表业的H&M或星巴克，也就是所谓的低价时尚表。Techno Marine方面，情况则大相径庭，但同样有教育意义。它们去除了手表的繁琐设计，并将一些新材料(如塑料)引入手表，使得价格大幅度下降，但同时又保持了艺术层的工艺设计水平。

　　亚洲经验：日本品牌的轮回

　　如今全国闻名的回力牌球鞋，商标注册于1935年，其前身为成立于1927年的上海正泰橡胶厂。当时他们之所以要大力投入做运动鞋，是因为看到日本运动鞋和雨鞋的产品在亚洲各地热卖。最初的研发过程中，由于胶皮制作技术不过关，正泰不得不聘请了日本技师前来指导，但他们的营销模式却非常直接：用相对于洋货来说质量同等好的产品，用相对于洋货来说价格更低的产品，来抢占市场。

　　日本的地理环境可能与中国的东南沿海地区更为相似。但二战前的日本，已在各类消费品领域达到或接近了世界先进水平——因为在明治维新(始于1868年)之后的50年中，其平民地位的提高和国民教育的普及，使得其消费需求几乎逐渐发展到和西方一致的水平。这也包括运动鞋领域，确切地说是胶底鞋领域。

　　1950年，一个叫鬼冢喜八郎的人创立了“鬼冢虎”这个品牌(即1977年注册的爱世克斯前身)。他在之前的研发阶段整天待在运动场上和运动员、教练员一起琢磨“鞋之道”，产品出来后也第一时间拿到运动场让他们试穿和检验。

　　1951年，一个穿着鬼冢虎跑鞋的长跑运动员在波士顿举办的马拉松长跑竞赛中一举夺冠;到了1970年，鬼冢虎成为美国市场优质跑鞋供应商之一(当时的耐克公司前身蓝带体育也是它的分销商之一)，并且当时70%的著名运动员都在穿鬼冢虎鞋。

　　但相对于欧洲来的阿迪达斯和彪马跑鞋，鬼冢虎依然是优质低价的代表，它的价格比欧洲货便宜差不多一半。后来，耐克抢占美国市场，从1971发展到1980年就成为美国市场上排名第一的跑鞋品牌，打败德国和日本对手，同样采用了鬼冢虎的策略：优质产品、低价出售、贴近顾客进行展示和销售。

　　其实，整个20世纪60年代至80年代，日本的家电、汽车、手表、相机、运动鞋和其他产品，都在依靠相对不错的产品质量、一两个比较诱人的创新卖点和绝对低廉的价格，向全世界市场渗透进攻。20世纪80年代，中国人认为日本家电是高档产品，这绝对是一场“相对市场的误会”，就和麦当劳、星巴克在中国市场所受的待遇一样。

　　索尼、雷克萨斯在上世纪90年代以后为日本树立了高端产品的声誉，这成为其回到往日高水平技术引领时代的一个表象。但是这种轮回比不过顾客对低价产品的追求——如今日本百货店业态已经经历10年的下滑，而演艺明星们都会到低价业态“百日元店”去购物。

　　今天，日本业界的最成功商人是优衣库(UNIQLO)的柳井正。他创造了类似于ZARA和H&M的服装零售商业模式。可以说他领导了一场零售革命，他号称要从零售端开始，反控上游的生产供应。

　　美洲经验：美国品牌的低线基因

　　你以为iPhone4是一个高端货?错了!

　　对于美国市场来说，iPhone4是一个不折不扣的高科技低价货，或高科技平价货(低价策略和平价策略其实是有区别的，也代表不同的零售模式发展阶段，在本专题中不做详细说明。本刊将在以后各期中逐次解释)。

　　iPhone4(32G)在美国的专卖店零售价是699美元，运营商零售价是299美元。但美国2010年人均月收入大约是3000美元。

　　iPhone4真正卓越的地方在于其配合价格的产品定位——它是一个轻松在手、各处移动的小型网络终端、娱乐终端和通讯终端。等于对美国人来说，只花了一个月薪水的三分之一，却买了一台随手携带的电脑、电视、音响和电话。这就是“新价品”的特质——对于诺基亚来说，它始终认为自己在卖电话，这与苹果有本质的差异。

　　美国大部分卓越的品牌都有低价基因。例如星巴克，它呼应的是普通美国人没有钱和闲去欧洲体验他们极其羡慕的咖啡馆文化，因此运用极低的单杯价格给美国人提供仿佛身临其境的欧洲感觉。

　　美国NBA同样如此，当年在设计定位的时候，其组织者们考虑到美国白领中低人群、蓝领人群，他们因为票价的昂贵，无法在晚上、周末享受中上层人士观看的娱乐、时尚和艺术节目，因此通过NBA为平民准备了一场带有娱乐、互动、刺激和区域归属感的视觉盛宴，并以相对极低的票价出售，因此从上世纪80年代开始获得长足进步。

　　超市诞生并成熟于美国，那时流通业中最关键的零售革命——它的核心是将所有从采购到店面的因素都聚焦到一个点上：如何降低成本，给顾客更诱人的价格。但整体来看，美国的“低价”创新已经发展到第二个阶段，就是在低价基础上融入精神要素的阶段：TARGET就是一个典型的优质低价超市，它的客单价、顾客层次和利润率高于沃尔玛——这种区别，就像H&M相对于ZARA的超越一样。

　　美国互联网公司将“低价革命”延展到了极致——他们大都奉行的是“0价格策略”，就是免费为顾客提供内容服务，然后从其他上游供应商那里收钱，或者开发顾客其他方面的可能支付一点价格的产品。苹果手机程序网店是一个中间状态：它部分的软件免费，而大部分软件的价格则极其低廉(例如0.99美元)。

　　品牌的民主化

　　瑞士Zenith和Techno Marine的管理者都认同一个理念：逃离奢侈，远离权贵，让商品民主化。他们认为这是未来的趋势。

　　但这已经是趋势。

　　全球几乎所有成功的商业模式，都是以覆盖尽可能多的顾客为目标的。那些奢侈品的业务模式可能拥有一时的繁华，但却不能经历历史的考验。这就像SWATCH收购、拯救的那些奢华手表品牌一样。

　　这与政治的潮流相似。只有那些拥有最广大人民拥护的政党，才能成为一个国家的领导者。从这个角度看，ZARA、宜家家居、沃尔玛、Target、Home Depot、Dollar General、Aldi、优衣库、百日元店、星巴克、丝芙兰、Techno Marine……这些品牌都是伟大的——它们致力于满足更多人对优质生活的梦想。

　　品牌需要民主化，它的基础在于商品信息的民主化、分销渠道的民主化，现在，需要制造商动手了。

　　全球价格策略趋势

　　全球各类生意的价格策略，除了撇脂性的高价(High Price)外，其实是以低价(Low Price)和平价(Fair Price)为主流。很多采用低价的企业，总是有向平价乃至高价移动的冲动;但对自身了解透彻的企业，却会坚守价格形象，或者采用到平价为止的策略。

　　各类低阶策略中，最为凶狠的就是天天低价策略，即所谓的EDLP策略(Everyday Low-price Strategy)，它实际上兼具了成本导向、需求导向和竞争导向等各类定价方法的特点。但EDLP面向消费教育初级的市场或蓝领市场，并在各类运营成本、竞争投入不高的情况下，是一个有效的手段，而一旦面对环境的变化，低价就无法支撑收益的增长需求(除非不断拓展空白市场)。

　　因此，面向消费教育积累较多的市场，并且其主流消费者对商品附加值的要求较高，则一般企业会从EDLP策略上升的EDFP策略(Everyday Fair-price Strategy)，但佼佼者则一般采用EDFP+策略(Everyday Fair-price Plus Strategy)。

　　EDFP策略实际上是寻找顾客可以接受的一个“公允价格”或“公平价格”，但它很容易被竞争对手的价格战冲击。因此近20年发展最快的品牌实际上都采用了EDFP+策略，即在产品的设计、组合、运送上以及店铺的选址、氛围、服务上，另外“附加”一些让顾客心有所感、购有所值的元素，使得顾客忘记或放弃对单纯价格元素的交涉，因此“保证”了品牌商或零售商能顺畅地以较高收益的平价出售商品，其毛利率明显高于EDLP策略企业，但周转率却不低于EDLP策略企业。同时，如果策划得当，EDFP+策略也可以省去大量的广告支出。

　　TARGET和其他一些被人误解为“快时尚”的品牌都是采用了EDFP+策略，其实它们模式的核心是“平价时尚”，“快”只不过是该模式下的一个支撑点而已。

　　沃尔玛从2006年开始，也想引进EDFP+策略，但对于一个长期采用EDLP策略的零售商来说，它遭遇到不少阻碍。例如沃尔玛设计了一个女装系列，还找著名的电影明星来代言，但成绩一般;它甚至还聘用了一位时尚、靓丽的美女首席营销官，来尝试最新的品牌塑造之路，但这位品位极高的女士“到任后做的第一件事，就是把整面墙都刷成了黄绿色，大家都吓了一跳”。10个月后她就离职了。可见EDLP企业的升级要克服多种来自深层的困难。

　　不过，在中国的转变要容易得多，毕竟在那里沃尔玛往往被视为一个“中高端”的洋超市。