作者: 刘春雄

　　买品牌还是买产品麦肯锡在中国大陆有一个重要的调查：消费者走出卖场时，约有30%的人购买的不是进入卖场时希望购买的品牌，约有1/3的消费者没有购买自己的首选品牌。但是，这样的消费者行为调查，却与众多的消费者问卷调查的结论相反。问卷调查的结果是，消费者多会选择 ...

　　买品牌还是买产品

　　麦肯锡在中国大陆有一个重要的调查：消费者走出卖场时，约有30%的人购买的不是进入卖场时希望购买的品牌，约有1/3的消费者没有购买自己的首选品牌。

　　但是，这样的消费者行为调查，却与众多的消费者问卷调查的结论相反。问卷调查的结果是，消费者多会选择他们喜爱的品牌，特别是首选品牌。

　　消费者的这种“言行不一”，其实很容易理解。进入卖场前，消费者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的;进入卖场挑选时，消费者的需求是具体的，而产品恰恰是具体的。

　　想到的是品牌，购买的是产品。不购买时，关注的是品牌;购买时，关注的是产品。

　　记忆原理与大单品

　　一个大卖场的单品数量可能超过10万个，那么，普通消费者能够不加思考的记忆是多少个呢?

　　我曾经针对这个问题做过多次调查，记忆力较强的人，能够达到50多个;记忆力较差的人，只有10多个;多数人能够记忆的单品数是30个左右。

　　我还做过另一个调查，发现多数产品销售不佳的原因，是因为导购员忘记了推荐，顾客根本就没有想起来购买，或根本不知道有这样的产品。

　　试想，大卖场10万个单品只有约30个被不加思考地记忆，也就是说只有万分之三被记住，其余的很难被消费者想起来，其结局当然很可怜。

　　比如宝洁这类巨无霸，所拥有的单品数量就超过了300个。所以，让消费者记住所有产品几乎是不可能的。

　　所以，能够让消费者记住的只能是大单品。

　　一个企业，只要有一个大单品能够被消费者记住，就可以取得成功了。比如康师傅的“红烧牛肉面”，统一的“老坛酸菜牛肉面”，双汇的“王中王”。可口可乐这样的公司，也只有两三个大单品;宝洁每年超过10亿美元的大单品也只有10个，这可能是单个企业大单品的极限。

　　航母原理与大单品

　　营销专家叶茂中给福建晋江一家糖果企业咨询时，发现对方虽然有数千个单品，但没有一个能够叫得响，于是，他从数千个单品中选择了一个，打造成大单品，即后来广为人知的“雅客V9”。

　　只有一群小产品，缺乏大单品，就如同一群小舢板，成为不了航空母舰。一个航母战斗群，离开了航母，还有战斗力吗?

　　企业的产品群，核心应该是大单品。

　　大单品的销量，才是有分量的销量。

　　大单品与小产品群的关系，就是“一人得道，鸡犬升天”。大单品活跃了，小产品群就跟着活跃了。

　　企业需要推广的产品或许很多，但集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动小产品群的销售，才是正道。

　　因此，开发新市场时，首先要单品突破，然后在单品突破的基础上实现产品丰富。

　　大单品演绎品类垄断

　　大单品做到一定程度，会成为一个独立的品类，大单品拥有者可能会成为品类的垄断者。

　　尽管其方便面企业也有红烧牛肉面，但无疑“康师傅红烧牛肉面”已经基本垄断了这个品类，就如同统一垄断了“老坛酸菜牛肉面”、双汇垄断了“王中王”、王守义垄断了“十三香”一样。

　　一旦某个企业打造了大单品，并且成为一个独立的品类，那么就会令竞争对手左右为难。

　　比如，当“老坛酸菜牛肉面”成为大单品时，其他方便面企业会很难受：如果跟进，那么就等于大家一起协助统一把“老坛酸菜牛肉面”这个品类炒起来了;如果置之不理，那么等于坐视对手成功。

　　大单品撑起企业成长图谱

　　几年前，我与营销专家金焕民老师提出“企业成长图谱”的概念，即企业从小到大的发展路径。其中一个路径就是：大单品——品牌——大单品群——强大品牌。

　　企业的成功需要一块基石，这个基本可以是大单品。当大单品成功时，就可以支撑一个品牌的崛起。如果企业能够同时打造多个大单品，那么就有可能进入强大品牌之列。中国的成名企业，通常都有一个大单品。而世界级的企业则通常拥有大单品群，如宝洁、雀巢、可口可乐。

　　一棵参天大树，或许经不住风吹雷劈，但一片大森林，却可以做到“野火烧不尽，春风吹又生”。

　　大单品从何而来

　　现在流行市场细分，目的是使产品更有针对性。然而，大单品却是反市场细分的，是广谱化产品，有悖于当前的主流营销思维。

　　大单品从何而来?江湖流传有这样几个来源：

　　一是如康师傅的“红烧牛肉面”的来源，是万人试吃的结果。

　　确实，作为广谱化的产品是要符合大众口味的，万人试吃未尝不是一个好办法。但也有反例，比如可口可乐公司经过万人试饮的新可乐却夭折了。

　　二是高层的深刻“洞察”。

　　统一在推出“老坛酸菜牛肉面”时，就遭到营销队伍的集体反对，好在管理层的坚持才得以成功。

　　如果说上述两种来源都有点江湖传说的味道，那么，“试错”之后的“试对”却是很有效的第三种来源。

　　大单品有时是“无心插柳”的结果。有的企业推出新产品时，并没有意识到它可能成为大单品，只不过当做普通产品在做推广，推向市场后才发现它的价值，重新当做大单品推广。

　　局部试验与全面推广

　　大单品的推广失败，可能是件高风险的事。因为一旦确立出大单品，势必全力以赴，否则失败就是大概率事件。无论是员工的共同赞同，还是高层的“深刻洞察”，都不是确保成功的充分条件。

　　如何才能让成功成为一件大概率事件呢?

　　“做试验田”就是一个验证想法的好办法。

　　局部试验可以冒险，全面推广就要追求保险。局部试验可以失败，全面推广不能失败。

　　局部试验要达到下列目的：

　　一是能否被消费者普遍接受;

　　二是以局部试验的成功，说服反对者。因为巨大的成功之前，往往会有巨大的争议。化解争议的最佳办法不是说理，而是拿出成功的事实。

　　在营销队伍中有这样一群可怕的反对者：当领导的决策不符合他们的意愿时，他们可能并不在口头上反对，而是一致以“集体失败”证明领导的决策错误。解决这样的问题，局部试验的成功是极佳的说服力。

　　轰动推广与滚动推广

　　定位论专家特劳特说，实施规划有两种策略：一种是轰动式策略，另一种是滚动式策略。

　　大企业通常采取轰动式策略，他们有足够的财力在几乎所有目标市场实施规划，进而产生轰动性效果。

　　微软、可口可乐、苹果等无不如此。轰动式策略实施得当，还能够节省费用，因为媒体的跟风报道可能强化轰动性。

　　如果中小企业没有实施轰动性策略的资源，那么滚动式策略也是确保成功的重要方式。

　　滚动式策略，就是先集中资源做好一个市场，然后采取逐次递进的方式做好第二、第三个市场，如此滚动。

　　引爆大单品

　　打造大单品，造势与推广是两个重要的手段。

　　引起媒体和公众的兴趣的是造势，比如广告、新闻发布、重大活动、社会争议等。真正形成销量和扎根的是推广，中小企业或许没有资源和能力造势，但推广却是必须做的。

　　大单品的推广，有三个关键点：

　　关键点1：爆发式铺货

　　新品推广，一般会做几轮，每次铺货量不大。

　　推广大单品，可以采取爆发式铺货。一般来说，爆发式铺货的风险较大，可能形成压货。但因为大单品的推广已经有过前期的局部试验，所以风险已经大大降低，同时，后面还会采取回货手段，不害怕第一轮铺货量过大。

　　爆发式铺货有两个好处：一是形成畅销氛围;二是不给对手留下空隙。

　　爆发式铺货的临界点是30%的终端覆盖率，只要达到了这个临界点，不用铺货就会形成自然覆盖。

　　关键点2：回货

　　回货就是帮助客户把前三轮的铺货销售出去，形成“铺货——回货——补货”的良性循环。

　　铺货已经是营销界的基本功夫，但回货的功夫却多数还没练熟。

　　回货的目的，就是通过上游的协销，增强下游的信心。通过回货，可以堵住所有人的“借口”。

　　关键点3：终端推广

　　终端推广的目的是什么?

　　一般企业或营销人员以销售为目标，这是对推广的极大误解。

　　推广不是一般的销售，而是“打开销售的闸门”。

　　怎样通过推广打开销售的闸门呢?

　　方法就是通过精彩的推广活动，让终端老板和消费者“无法忘怀”，从而让大单品进入消费者不加思考记忆的30个大单品之列。

　　实现上述办法的措施，就是“三次精确有效打击”。三次精确有效打击有两个重点：一是终端选择要有示范和带动效应，从而达到做一个终端推广，带动一片市场;二是高效终端的推广要连续做三次，形成良性循环。

　　(注：《大单品制胜》一文，在销售与市场杂志社旗下的《食品营销》亦有详细刊载。)