作者: 罗 建

　　稳住你的老客户

　　低线市场物流成本高，厂家不可能做直营，故竞争的核心是经销商。在低线市场，有网络、信誉好的经销商不多，故你的客户一旦被一线品牌撬动，就意味着你的底牌对方已一清二楚了，市场很难守住。

　　反过来说，一线品牌的人员一般没有操作低线市场的经验，他们找的经销商如果网络实力一般，再对大品牌和企业政策有依赖，那么其启动低线市场成功的可能性就会大大降低。你想阻击一线品牌吗?牢牢稳定你多年经营的经销商，就拥有了坚不可摧的堡垒。

　　对于长期泡在区域的三、四线品牌来说，稳定经销商是长项——永远是两招：“动之以情”和“晓之以利”。你的高管与经销商的直通车沟通习惯和关系是法宝，这种老关系对于大品牌进入是个天然屏障。高管要保持沟通频次，快速解决经销商意见，以诚相待，告诉他们：大品牌的进入只是暂时的，坚持就是胜利。

　　你要有意识帮助客户规划赢利前景，算投入产出比，让他看到，靠你已经赚了不少钱;而你的发展预期是光明的，只要继续坚定不移地跟着你，就会有稳定而长期的钱赚;最后要逼着经销商表态，必须死心塌地拿出资源和你一起对抗过江龙。

　　抢先一步占资金

　　稳定经销商之后，就要快速抢资源。一线品牌进入市场之初，势必要抢占市场制高点，树立品牌标杆，连锁超市就成了必争之地。

　　曾经和一些在外企打工的朋友聊天，他们说在与大的国际性KA和地区性KA打交道时，往往能利用品牌力及销售规模的优势搞定，最怕的是和区域连锁打交道。道理很简单，前者虽然收费高，但管理相对标准和严谨，而后者土霸王当惯了，管理相对简单粗放，情大于法，不按常理出牌。而大品牌习惯了规范化和流程化，二者自然很难匹配。

　　一线品牌启动市场时，往往采取项目管理，对进场时间和铺货到位时间有明确的要求。三、四线品牌要利用对区域连锁或单店的影响力，给对手在进场、陈列上设置障碍。

　　比如，可先给连锁超市算账：一线日化品牌给零售商的毛利倒扣不会超过15点，而三、四线品牌都会在20点以上;告诉超市，引进一线品牌会严重影响他的毛利，且一线品牌对资金周转要求比较高，账期比较短，这会给超市的资金周转带来压力。这些方法都能延缓一线品牌的进场时间，消磨其锐气。

　　福建石狮有一个捷龙连锁，旗下近30家门店，是石狮绝对的老大。A品牌在洗发水和膏霜品类很强势，品类生意占比在20%以上，每个卖场都有5名以上的促销员。某一线洗发水T品牌想进场，但遇到A的强力阻击，谈判很不顺利，用了将近一年才进场。进场后陈列又被放在排面最后，苦苦坚持了半年，销售未见起色，终被清场。A品牌完成了一次成功的阻击。

　　在低线市场，除了连锁超市外，小店也占了较大的份额。如何在县城和乡镇的小店阻击竞品?

　　关键是要占压其资金。建议采取订货会模式，对象是县城排名前20的零售店和乡镇二批商。

　　大的乡镇一般都会有几家以批发为主、兼营零售的乡镇二批商。他们有网络，生意不错，只要厂家给政策，就敢囤货。正常情况下，三、四线品牌每年会通过12次订货会来放政策，鼓励大量进货，如今要阻击一线品牌，就有必要提前订货会时间，或增加订货会频次，来抢占分销商及小店的仓库和资金，使其爆仓，或根本没有闲余资金来分销一线品牌。

　　灵活的战术

　　低线市场的消费者有很鲜明的特点：他们的品牌意识较弱，品牌忠诚度却较高，不轻易更换品牌，喜欢功能简单实用、包装时尚的产品，对促销非常敏感，喜欢跟风消费，电视广告千万抵不上身边人的一句。

　　三、四线品牌要抓住这些特点，在大品牌上市期间，增加促销的形式、力度和频次，同时要推出攻击型产品，如大包装或套包产品，与连锁超市联手推出某某超市的专供装。

　　家电企业都很会用这一招，经常把彩电或冰箱的某一型号专供一个连锁，以获得其支持。一般来说，连锁超市的采购最喜欢专供产品，这是他们向老板炫耀厂家支持力度和自己能力的佐证。

　　三、四线品牌还可利用周末或节假日，在小店开展多轮小型促销，找一些实用性强、堆头大的赠品，加大客流量。同时，开展一些易于妇孺参加，又有喜庆意义的游戏活动，抑制竞品初入势头。

　　在农村的婚庆活动时，主人送客人的礼物，由一包糖逐步过渡到小礼品，厂家完全可以设计几款喜庆装产品，或增加其销售返利，抢占礼品市场。据笔者了解，江浙地区的一些区域食品品牌，就是通过买产品送礼品包装袋，抢占了礼品市场，生意有了长足的进步。

　　此外，还可以尝试“包场”。这几年，“包场”已经从广东向内陆迅速蔓延，“丹姿”等广东品牌也依托此形式迅速发展壮大。三、四线品牌完全可与经销商联手，在区域一些生意较好的单店，对高毛利品类进行包场，使其成为品牌旗舰店。

　　抓住新生意

　　从渠道上来看，国家商务部力推的“百乡千店万村”工程速度正在加快，仅一个河北省，就建成农家店42131家，覆盖了全省85%的乡镇、65%的行政村。中国邮政也和美国地平线集团合作，在河南和山东试点，将乡镇小邮政所改造成超市，计划2年内开到1万家。

　　还有药店、学校、酒店等特殊渠道，都有较快的发展，新渠道谈判难度不大，且对厂家的费用期望值不是太高，为什么不要求经销商快速对新渠道进行渗透和覆盖?

　　所谓“以正合、以奇胜”，按照“稳—抢—活—新”的顺序推进，三、四线品牌只要坚持住，打退了敌人的前两波进攻，胜利就一定会到来。