五个新定位 下好一盘棋

　　从店长到分公司总经理的角色转变

　　2009年初，随着异地门店的逐渐增多，公司开始探索区域化管理模式。这一年，我也由一名店长成长为分公司总经理。

　　分公司没有现成的模式，我边干边探索。然而，一开始工作就开展的不顺利：区域内的门店原是总部直接领导，现在多了一个“婆婆”，店长们一下子还有些不适应;再则，各门店都是独立考核，店长们也有些可以理解的“小算盘”，把门店的人、财、物各项资源都捂得紧紧的，兄弟门店的“包袱”，又都不愿意接，资源调配阻力重重。

　　而我认为关键的症结还是自身原因：没有跳出店长角色的局限，还在按“店长”的惯性思维开展工作。我是追求完美的人，一些本是店长该做的事，由于落实不到位，最后往往由我越俎代庖;店长和分公司总经理的职责没有明确，一些本应是店长就能解决的问题，交到了分公司。

　　区域总经理不能做了店长的事。要快速实现角色转变，学会当总经理!作为分公司负责人，我时刻提醒自己要胸怀全局，站得更高一些，看得更远一些，快速提升驾驭全局的能力。

　　在认真的反思后，我确定了“五个新定位，下活一盘棋”的工作思路：

　　统一思想，做全局观念的倡导者

　　为了统一主要管理员工的思想，我采取组织集中学习的形式，强调各门店可以各自作战，不能各自为政，可以灵活机动，不能我行我素，这是店长的政治素质、思想素质的考验。店长不能把门店看做自己的小山头，要加强全局意识，令行禁止，一切行动听指挥。一定要统一意志，统一思想，心往一处想，劲往一处使。不允许有任何杂音，不允许出现任何内讧，我们是不可分割的整体，都要拥有全局观念。

　　因为一直以来坚持不懈的正确引导，分公司主要管理员工的思想观念发生了明显的变化。都能理解和配合分公司的各项管理。

　　完善职能，做组织架构的搭建者

　　区域总部强，则门店强。搭建和完善分公司架构、强化区域管理职能也是我的一项重中之重的工作。在分公司的组织架构搭建过程中，我强调简化、高效、协调等原则，避免照搬总部的系统而带来的成本压力。我从分公司实际出发，组建营运、采购、行政、防损、财务五个精简的部门。既强化了分公司职能，又实现了扁平化管理。

　　为了保证分公司高效运转，我积极探索以职位管理为基础，建立适应企业快速发展的人才培养体系，加大考核激励力度，鼓励冒尖，重用重奖业绩突出、贡献突出者。

　　提升效能，做区域资源的整合者

　　大力整合区域内门店的人、资、商、财等资源，变单店管理为区域集约化管理，形成合力。

　　首先积极开展供应链整合，优化供应商渠道，丰富商品结构，提升品类管理能力。总部的一些供应商因为辐射面广，配送、市场维护、营销等方面都跟不上，我们就加快供应商渠道本土化进程，选择经营实力强、市场维护好、具备竞争力的渠道，有针对性、有步骤的进行渠道整合工作。最大限度争取本地供应商的支持。

　　与重点供应商建立战略合作关系，召开了战略沟通会，整合、挖掘经营资源，联合开展形式多样的促销活动。先后与二十多家重点供应商召开了战略沟通会，确认全年销售目标、资源投入，制定营销方案。通过战略沟通会的召开，加强了供零双方的交流与沟通，加大了合作力度，有效抢占营销资源。

　　为促进销售增长，分公司联合供应商大力开展厂商月、品牌周等促销活动。在双休、节假日均组织大型场外露演和特卖，吸引人气，带动销售增长。

　　整合营销资源，挖掘门店间促销资源，要求各门店协同作战，统一策划，推出强有力的整体营销活动，形成较大的声势。

　　为保证促销效果，分公司定期组织召开DM讨论会，充分听取门店意见。以前异地门店执行的是总部统一促销方案，针对性不强。分公司从整合门店促销资源入手，糅合总部统一促销和区域促销信息，推出本区域的DM宣传册。

　　整合团购资源，团购业务统一规划，分片开发。以前各门店团购业务没有严格的区域划分，甚至出现了为抢业务，“自家人”相互杀价竞争的问题。我给各店划出团购区域，不允许兄弟门店相互抢生意，以统一形象为客户提供服务。枪口一致对外，以整体实力抢占团购市场，共同打击竞争对手。

　　实施门店一套库存管理，各门店商品库存打通调剂。有需求，由分公司统一调配。通过门店间商品调剂，避免销售流失，也加快了门店滞销库存的消化。

　　服务门店，做店长经营的支持者

　　我想，如果分公司对门店一味的“管”，可能会引起门店抵触。要让门店看到分公司的存在对门店产生“一加一大于二”的效应。

　　我一直坚持定期巡店，到门店了解工作情况，帮助门店解决实际困难;人、财、物资源向困难门店倾斜;对于门店提出的问题必须限期解决。

　　加强对门店经营指导力度，对各个经营关键环节以及门店重点难点工作进行指导。分公司每月召开经营分析会，充分进行市调和数据分析，认真分析经营中存在的问题，不断调整提升，帮助门店增强单店盈利能力。

　　强化内控，做统一管理的控制者

　　首先帮助门店梳理流程，制定管理制度，狠抓抓执行，不断强化基础经营管理工作。以《分公司营运管理办法》为框架，结合黄石分公司各管理文件及制度，理顺营运标准流程。通过梳理并汇总卖场各环节流程，统一分公司下属各门店营运标准，形成相应的管理标准件，为老门店强化管理、新门店缩短培育期打好基础。

　　加大对各门店流程执行的管理力度。结合阶段性重点工作，组织门店以互查、自查、评先等多元化方式，从根子上查找不足，并及时改进。同时，分公司将加大巡查力度及与门店的沟通力度，力争使门店基础管理层提升管理能力。

　　加强管理后台控制。加强日常数据监控分析力度，对门店团购管理、收银输机、生鲜经营效果、低毛利促销等环节进行重点关注。分公司还每月进行一次后台管理检查，对重点商品台账、商品进销调存流程等工作进行检查。

　　强化各门店财务管理、严格财金纪律、降低资金风险。加大对应收帐款清收考核力度，加强对收银环节和金库的管理，确保资金安全。定期对门店进行财务管理检查。增强规范管理意识，强化对企业风险控制，堵塞漏洞，防患未然。

　　如今分公司内资源整合逐渐顺畅，规模优势逐步显现，竞争实力进一步提升。而我,在历练中也更加的自信。

　　原载于联商网《店长》杂志2011年4月号

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