每天我去参加会议，总有人在言谈中有意无意流露出“员工就是螺丝钉”的想法。

　　在几次CEO圆桌会议上，我听到有的同行这样说：“我打算招3个业务员，使人均创造的年收入达到34.5万美元。”我曾写过一本书，建议公司关注“人”的因素，以此弥合执行差距。该书出版后，几家大型公司的CEO(友好地)把我拉到一旁，说我此举过于冒失，会让人以为我脑子出毛病了。尽管媒体就“软性”因素的重要性刊登过无数的学术论文和最佳实践，但大多数公司仍将员工视为生产线上的投入要素。曾经有领导人问我，这种“员工参与”是否可以在核心业务完成之后再添加进去，就像在纸杯蛋糕上加糖霜一样。

　　我简直不敢相信。

　　我们真的还在进行这种对话吗?

　　我们知道，我们的经济已不再以生产物品为主。在这样的背景下，我们在谈起员工时，如果还把他们当成一颗颗可更换的一次性螺丝钉，是没有任何意义的。

　　唐·塔普斯科特(Don Tapscott)、塔米·埃里克森(Tammy Erickson)、约翰·哈格尔(John Hagel)、罗萨贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)、加里·哈梅尔(Gary Hamel)、乌迈尔·哈克(Umair Haque)等大师，都曾撰文谈到我们的新经济应该生产创意、体验和意义。谷歌(Google)、Facebook、推特(Twitter)、Slideshare，甚至Groupon等公司的根基，都是将创意和创造力转化为价值，而不是出售实体货物。即使是生产“物品”的公司，也找到了拥抱新经济的方式。苹果公司(Apple)的人均创收为419,528美元，这一数字甚至击败了谷歌(335,297美元)，而且很快就要达到微软(Microsoft)的两倍，目前，微软的人均创收为244,831美元。苹果之所以能成为行业翘楚，是因为他们懂得如何激活新经济中的关键资产：伸缩有度地利用众多员工的贡献，其中包括那些渴望在业内最吸引人的设备上一试身手的程序开发员。

　　但是，大多数组织基本上仍在按照工业时代的方式经营运作。我们管理的都是一些可衡量的东西，而不是创造价值、激发创意、鼓励创新思考，以及能够帮助公司走在市场前列的东西。

　　即使是写这篇文章，我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面?也许是，也许不是。因为我知道当今的事实：在工作的原始形态中，我们相信自己必须从业绩和员工中二选一。我们无法将这二者视为一体。我们将业绩定义为一种以定量为主的工作，只关注那些我们可以设计、销售、度量、跟踪、计费和赚钱的东西。诸如人才、目标、文化和价值创造等与人有关的工作，则大多被以业绩为重的人士看成是“成本中心”，他们认为这些部门存在的目的，不过是为了管理法律风险。两大阵营依据“井水不犯河水”的原则各自经营着自己的地盘，从未尝试与对方互利合作。

　　我一直认为这种“两大阵营”的模式必然会改变，因为我坚信一定会出现一种更为统一的模式。如今，采用不同模式获得成功的公司为我们提供了“存在证明”。而且这些公司并不都是白手起家的;有一些是经过重组而成立的。正是那些与人有关的因素，令组织不仅取得成功，而且还获得连胜。

　　大量的经验数据可以证实这种战略方向的正确性。最近，盖洛普研究公司(Gallup)对199项研究进行了荟萃分析，这些研究涵盖26个国家、44个行业中的152家组织。结果显示，员工高度敬业令所有的经营业绩数据都有所上升。利润率提高了16%，生产率提高了18%，客户忠诚度提高了12%，质量提高程度更是达到了惊人的60%。

　　我们知道，追求高效率并不是生活的全部。既然如此，对于工作可以成就卓越这一理念，我们又为何要百般抵触呢?

　　我们知道，我们所需要的并不仅仅是靠现有指标衡量出来的效率。过度关注这些指标令我们对业绩的看法受到了限制。我们能看到工作业绩的外在表现，如装运的产品、入账的收入、每股收益等，因此，我们可以在分析师电话会议和管理层会议上对这些内容加以讨论。至于“软性”的一面，即我们如何创造卓越的产品、收入或每股收益，我们几乎是看不到的，当然也就无法衡量。

　　但这并不意味着我们无法解开卓越的密码。有些片段我们是可以看到并了解的：团队富有创造力;员工充分张扬个性;所有人都确信，大家正在成就一番伟业;提出能够促使大家重塑梦想的问题;感觉自己干劲十足;在力所能及的范围内接受挑战;从工作中获得丰富而强烈的愉悦感;相信自己，也相信自己的学习能力;赢得他人的信赖;可以对彼此说：我相信你;勇敢无畏，不会一味地从众;每个人都知道什么才是重要的;所有人都在不断学习、成长、改变;提倡发明创造，凭借强大的适应能力快速前进;员工因关注集体而非单个部门的利益而获得奖励。

　　我们需要一套能够对所有这些进行衡量的指标。这套指标要体现我们的目标和才干，以及使我们能够迅速将创意推向市场的文化模式。

　　我们如何着手对与人有关的因素进行衡量，同时继续运转并衡量外部因素——我们如何才能确保自己不会将精华和糟粕一起抛弃?长期以来，重视数量的人生活在一个世界，而重视软性和人员因素的人则生活在另一个世界。双方都不太愿意为消除隔阂而迈出必要的第一步，甚至不愿承认有消除隔阂的可能性。我认为，若想激发出组织的全部潜力，双方就必须努力搭建起这座桥梁。

　　现在，让我们达成一致：如果有人提出，我们可以把那些与人有关的东西先放一放，等以后再说，我们就一起大声说“不，我们不同意”。这不是纸杯蛋糕上的那层糖霜，而是将蛋糕做大的主要成分。

　　妮洛弗·麦钱特，创新方法方面的企业顾问和演讲者。她在2010年出版的《协作战略》(The New How)一书，讨论了如何以协作方式实现公司战略化。她的推特号是@nilofer。

　　翻译：陈媛熙