韩国的柳韩-金佰利公司不仅在短短几年内使经营利润增长了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到国家战略的高度，向全国企业进行推广。这种新的管理模式能够帮助国家解决就业问题，更重要的是，它能够让员工不断学习进步，愿意一辈子为企业做贡献，而且还有更多的时间陪伴家人。

　　柳韩-金佰利公司于1970年由韩国柳韩洋行和美国金佰利公司合资创立，拥有3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下，柳韩-金佰利独树一帜，展现出持续、高效的发展趋势。20世纪90年代初，柳韩-金佰利的销售额为1638亿韩元，到了2003年为8300亿韩元。2002年公司实现净利润844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。这个利润神话的背后秘诀，是柳韩-金佰利在1993年开创的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。

　　四组轮班制经历了从四组三班制，到四组两班制的过程。

　　所谓四组三班制是把工人分成4个小组，每天3组轮班，每个组工作8小时，剩余1组为预备组，可以休息或接受培训。相当于工作7天休息2天。相比没有休息日的三组三班制，它的优势在于员工有了更多的休息时间，企业雇用的员工数也更多了。从1993年开始，柳韩-金佰利在大田工厂开始实行四组三班制。

　　1997年末，公司与工会成立了一个四组轮班制设计小组，发现工作方法固然重要，但工作周期也很关键，连续工作7天还是4天会对工人产生非常大的影响。于是小组决定将四组三班制改进为四组两班制，把工人分成4个小组，每天2组轮班，每个组工作12个小时，另2个小组可以休息或者参加培训。工作4天休息4天。工人们认为，这样不仅可以减少交通压力，节省上下班时间，还能提高工人的生活质量，为家庭和社会多做一些贡献。从工厂角度看，两班制的工人有更多时间操作设备，从而更熟练。1998年末，军浦工厂的一个车间开始试点四组两班制。1999年末，军浦工厂和金泉工厂全面推行。2004年5月大田工厂也从四组三班制调整为四组两班制。

　　四组轮班制最终确定成为柳韩-金佰利的工作体系，最大的好处是稳定了员工队伍，提升了生产效率。军浦和金泉工厂从三组三班制到四组两班制防止了25%的人力裁减。在三组三班制的情况下，工厂的设备开工率每年260天。而四组轮班制后，可以365天全年运转。产量也从12小时生产10个产品提高到20个产品。次品率也大大降低，在婴幼儿用品方面，金佰利美国工厂100万个产品中16.4个次品，而大田工厂只有3.6个，军浦工厂只有3.5个。

　　终身学习体系由两部分组成：常规培训、内部学校制度。是指员工每月有4天培训时间，1天在工作日进行，剩余3天在休息日进行，并不是所有培训都是义务性的，休息日的培训可以由员工自己决定，参加培训有教育津贴150%的加班费。公司认为教育培训支出是一种投资，不是浪费。员工认为，参加培训与不参加培训的员工之间有非常大的差距，为提升自己的竞争力，员工出席培训的比例为70%-80%。

　　此外，柳韩-金佰利还有内部学校制度，从公司内部员工选拔“内部教授”，为员工开发培训课程。技术或专有知识不再是把持在经验丰富的前辈手中，而是从新员工到资深员工都可以共享的。公司将培训阶段分为7年，共有12名内部教授，负责不同专业。

　　柳韩-金佰利的员工从单纯的体力劳动者成功转变为知识型员工。他们不再是操作机械的工人，而是能够主动改善工作、解决问题的专业人才。