作为资深零售业态，百货业在数十年来历经了多次变革，有的在变革中早已折戟沙场灰飞湮灭，有的却一再浴火重生历久弥新，在那些不断被淘汰的百货企业中，有的是由于国营性质，经营包袱过重，机制不灵活，不能顺应市场变化而导致失败；有的是由于旧城改造，商圈迁移，客流流失而导致失败；有的是由于抵御不了地产、金融等其他市场的诱惑导致资金链断裂而失败的。有的是由于连锁扩张不畅，导致全盘皆输的。所谓“失败必然有原因，成功肯定有方法”，这些传统百货失败的原因可能涉及天时、地利、人和方面的问题，具体我们且莫追究，我们且把目光重点集聚在那些在变革中成功蜕变、脱颖而出的企业身上。

百货是一家典型的中国传统百货，至今几近50 周年的经营历史，四十多年来企业经历了国有、股份制改革、上市及国有股转私等几个发展阶段，期间公司从一家面积仅5000平米，年销售额，发展到今日拥有多家连锁门店，总经营面积逾10万平米，年销售额超过10亿元的股份制上市集团。其间除了企业历届领导人及员工的努力沉淀外，近年来国有股转让后体制的改革令企业再次焕发出强劲的生命力。

从百货及对其他成功改制的传统百货的改造规律分析，我们认为传统百货的改制一般需要经历轻装上阵（改制）、紧追急赶（精进）、追求超越（超越）三个阶段。

传统百货蜕变第一步：轻装上阵

回顾百货成功蜕变历程，其中最关键的一步莫过于企业的国有股转让带来企业体制的重新变革。如同所有国营企业一样，百货在改制之前，虽然作为上市商业集团在当地零售界拥有无可比拟的市场优势，然而由于是国有性质，企业内部人际关系复杂，组织结构冗杂，人浮于事。一方面低效的管理机制直接导致商场经营门类与市场需求相脱节，另一方面旱涝保收的铁饭碗机制令员工官僚风气横长，在应对几个私营的市场挑战者中表现乏善可陈（作为当地市场的主商圈最大的的主力店，4万多平米年销售额仅3个多亿，而在一街之隔面积仅5千多平米的竞争店，销售额也高达3亿）。因此国家对企业股权进行了转让竞拍，随后，公司的领导班子进行了全面的更替。

如果说公司所有权的转移带来的是传统百货重生的一个机会的话，那么领导班子重新组建后令企业焕发新颜则说明他们很好的把握住了这个机会，新的领导班子在接手百货之后，首先针对企业负担过重问题，通过几个方面的努力予以解决。

1、工龄买断：员工市场化聘任制

作为国有转私有的股份制上市企业，员工工龄买断问题是传统百货改革面前的第一道横梁，这些员工一方面对企业过去的发展有过巨大的贡献，另一方面又由于习惯于国营机制，对现有机制带有明显的抵制情绪，许多人都认为企业国有股权转让是国有资产的流失，他们多年的努力和心血都因而付诸一旦，因此对新团队有很大的逆反心里，企业的归属感、凝聚力也降到了最低谷。百货新一任领导班子在入驻之后，首先按国家相关管理规定，对企业的员工身份置换问题进行了妥善处理，限期将员工的工龄买断款发放完毕，并积极的与企业内部各部门职工谈心交流，宣布采取“来去自如”的政策，愿意同企业一起发展的员工可以继续留在公司，不愿意留下的员工可自主决定去留，所有营业员全部由厂商自主聘任。这个政策的发布一方面缓解了企业繁重的负担，另一方面由于实施到位，避免了社会问题，给企业的改革打下了良好的基础。

2、机构精简优化：从“108到36”、首创“三段管理模式”

在新班子入驻以前，虽然只有一家门店，然而组织机构却非常冗杂，品类经理、助理品类经理、品类经理助理，岗位繁多，人员复杂，仅仅中层管理干部就达到108名之多，其中鱼龙混杂，有在其位不谋其政者，有在其职不思进取贪赃枉法者，效率、效能低下，新班子在入驻企业的第一年，即采取“全员竞争上岗”的形式，根据商业特点及百货业发展趋势，制定了36个中层管理干部岗位，凡原有职工，不管职务高低、资历长短，均可参加岗位竞聘。竞岗之后，机构简单清晰了，人员关系简单了，新上任的中层干部充满了干劲，老干部们也抛却了以前国营时期的官僚做法，从108到36，数量变少了，质量却上去了，这36名中层扛起了过去108名都无法实现的销售增长。

在人员精简的同时，公司的管理结构也做了大幅的调整，新的组织结构一改过去“购销一体”的方式，并在现有行业流行的“购销分离”的基础上首创性的设置了“招商、营销、卖场”三段式管理模式，该模式的确立，一方面使得品牌引进过程中招商、营销互相监督权力寻租问题，另一方面通过增设的“营销部”为解决品类的个性化问题及销售促进问题提供了专业化的分工支持，该模式的确立，令企业一改过去粗放式的管理模式，使得信息和营销部的整合能力成为市场竞争中的核心竞争力。

传统百货蜕变第二步：紧随急赶

如果说解决国有传统百货的负担问题是让老企业轻装上阵，是为企业“节流”的话，则新管理机制、管理班子导入的“以市场变化、顾客需求为经营导向”的经营思路就是“开源”的一大创举。新的管理层进入企业以后，针对销售促进问题做了许多切实有效的工作，使得企业在短短的数年间追上了行业的同等水平。

1、品类优化升级、提高经营层次

针对传统百货国营期间经营门类与市场需求的巨大落差，考察了发达城市成熟百货的经营模式、经营门类，对原有企业产品线进行了大幅度的改革，根据经营“规模化、专业化”的战略指导思想，对各商品门类进行重新组合。针对当地市场对珠宝首饰庞大的需求量，大力扩大经营面积，提升品牌档次及齐全性，使得珠宝首饰单一门类销售额从原先的年3000多万，做到第二年年销售8000多万，第三年1.2亿，到目前为止仅此一项销售年过1.8亿元，成为本市乃至本省珠宝首饰业的销售巨头；此外，针对当地市场各门类的竞争状况，重点扩大男装、女装、儿童用品、体育用品等门类的经营规模，将家电、家居、箱包皮具、女鞋、羊毛衫等品类做成专业化的商场，同时根据行业发展特点，在店内特别开辟出文化演出中心、餐饮休闲小座、地面停车场等配套设施。使得单店业绩连续多年从3亿多元逐步攀升到4亿多、6亿多、 7亿多一直到目前的8亿多。而一街之隔的竞争店则从原先的年3亿的销售额下降到了目前年销售不到1 亿，品类的优化升级不但提升了企业的整体销售额及毛利率，同时还大大提升了企业的市场竞争力，成为本省名副其实的零售巨头。

2、柜位竞拍、销售任务保底

针对传统百货存在招商人员权力寻租的问题，百货在企业品类优化升级取得一定的成效之后，对商场柜位全面采取公开竞标拍卖的方式进行柜台的招租、招商工作，一方面杜绝了招商人员可能存在的权力寻租的现象，另一方面提高了企业的销售额，使得企业招商工作更加透明化。同时，由于传统百货数十年来形成的良好的企业信誉及优越的经营地段，对广大品牌供货商来说，能进入经营是企业实力和信誉的象征，是各供货商在本省开店必开门店之一，是旗帜店、形象店。针对这个市场现状，以及公司改革后良好的业绩表现，公司在品牌引进时，一般都要求供货商每年签订一定的销售保底任务，这种措施不但保障了企业在一年之初基本上就确立、完成了全年的销售目标，而且让供货商有较大的销售压力，在具体经营中会不自觉地将优秀地销售人员、充裕良好地货品倾斜，与竞争对手决胜于交手之前。

3、营销增量的创新

除了在商品力方面下功夫，企业还在营销增量方面做了大量的工作，零售业作为一个人力高度密集型行业，知识密集度并不太高，特别是传统百货，企业用的一般是学历不高，吃苦耐劳、经验丰富型的人才；这种企业和人才一般实干有余，创新不足。为改善这种情况，D百货一方面着重引进大量营销专业应届毕业生，进行自主人才培训，给企业提供新鲜血液，另一方面在一些核心的诸如战略研究、营销策划等部门专由MBA、博士等高知识人才负责，高端人才的密集（据说D百货的高层管理团队的平均学历水平为全国所有上市商业集团之最）。高端人才的聚集令D百货在营销增量方面在当地具有极强的竞争力，公司根据港台及国内发达城市先进百货的营销增量策略及企业自身的促销经验，总结了一整套营销增量体系，制定了五一、国庆、春节、周年庆、圣诞节等五大节作为营销增量主线，辅以社会热点、重点品牌、市场变化、竞争对手及顾客心里等营销增量契机，通过VIP系统建设、代币券人员行销、教育引导创造需求等“有节做节，无节造节”的营销增量策略，4.5万平米的商场面积日最高销售额逾5000万元，创下本省当日销售历史记录；全年营销增量总额超过2亿元。

传统百货蜕变第三步：追求超越

1、连锁扩张

对一家传统百货而言，取得改革前两倍的业绩本是件值得骄傲的事情，然而所谓“进攻是最好的防守”，企业只有通过不断的做强、主动地进攻，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，D百货的管理团队显然业理解这一点。在国营期间曾经有过一次全省连锁扩张的经历，然而同样由于机制的问题，企业的扩张不是基于市场的需求，而是资本市场以及管理团队私人利益的需要，因此企业在快速地扩张了四到五家门店之后终因管理不善，入不敷出而逐一关闭，在进行企业的全面改革之后，认识到企业只有走出去才能生存，才能发展，因此在理清企业现有管理体制的基础上，通过对行业整体趋势得了解，制定了“区域垄断，做本地商业得龙头商业企业”的扩张战略，拒绝了多家远在外省商业项目的邀请，重点对本地商业市场进行详尽的勘查与市调，终于在企业改制两年之后，在本地开出了面积高达3万平米的第一家连锁分店。当地媒体惊呼：“完美的蜕变——成功进行二次扩张看改革的力量”。

成功进行连锁扩张，一方面证明企业多年来的紧随急赶是有成效的，另一方面也表明正在追求新的超越。

2、可持续发展之路——构建学习型组织文化

如何才能实现企业的可持续发展？这是每个企业经营者都在思考的问题，在成功地开出第一家百货以后（一年半时间企业实现盈利），企业经营者认识到企业仅凭扩张实现发展还不行，企业在高速地扩张发展中很容易由于后劲不足而导致经营危机，如果企业的基础不扎实，企业发展地越快，摔下去也会摔得越快，摔得越惨。针对传统百货员工习惯故步自封的习性，公司制定一系列鼓励措施，一方面长期邀请港台、发达城市的专家、讲师进企业开展最新的专业、技能方面的讲座，给员工提供学习的机会，另一方面不断树立学习、创新的典型，利用鲇鱼效应不断刺激老员工，鼓励企业全体成员共同学习、相互学习，使得企业上下形成一致的学习、创新氛围，企业在短短几年间发生了巨大的变化。当那些在改制时原百货员工重新回到公司的时候，他们连说两个不敢相信，一是不敢相信企业发生了如此大的变化，销售较之前有那么大程度的提升；另一个不敢相信那些在国企呆惯了的老员工，如今在理论水平、工作态度及实际能力方面有了巨大的不变化。

3、寻找可复制连锁模式

对于传统百货而言，能够维持与新型百货、购物中心等不同发展阶段行业的同等利润决不是企业经营的终极目标，特别是作为股份制上市集团，市场允许，股东们也不允许，因此在成功地走出连锁扩张的第一步之后，企业结合公司管理团队理论水平较高的优势，与国内一流的商学院进行联合，将成功实践经验作为商学院MBA、 HBA的实训案例，并结合企业连锁扩张实践与商学院的前沿研究理论相结合，探索百货可复制的连锁扩张模式，也许在不久的将来，在全世界百货界都无法攻破的百货连锁模式，将有可能在这里获得实现的机会。

   传统百货业只有解决了可复制连锁模式的问题，才能解决企业的可持续发展问题，才算真正解决了传统百货的蜕变问题。