很多企业由于种种局限性无法在战略上规避恶性促销，企业的产品没有差别化优势，也没有低成本优势，也无法进行战略转型，当这些企业面对外部的促销攻击时，应该怎么办呢？  

　　这样的企业只能在战术层面上采取应对措施，如果能够有效使用战术措施，也能在一定程度上达成很好的战略目标。战术上的应对措施主要集中在两个方面，第一，不要在无意间错误引发恶性促销，第二，做出正确的促销决策。就具体形式而言，包含以下7个方面的内容。  

　　1.提高促销的策划质量和执行水平  

　　可供选择的促销方法多种多样，企业应该提高促销的策划质量，来提高促销效果，多采用隐性促销的方式，而不是过分依赖高力度的促销刺激。  

　　例如汽车促销，可以在保持原有车价不变的基础上提高汽车的配置；购买戴尔公司电脑，如果适量加价，就可以享受更长时间的保修服务；航空公司对老顾客采取累计里程，并且提供一定里程的免费飞行；酒店对老顾客，给予赠送早餐、水果、优先入住等奖励。这些促销都是隐性促销，这种促销的好处就是通过促销鼓励客户多消费、长期消费本企业产品，提高客户满意度，密切与客户关系，又不影响本企业的盈利水平。同时这种促销还对企业的管理水平提出更高要求，能够促进企业改善客户管理水平。  

　　我们常见到某些企业的促销方案本身并没有什么问题，但是执行水平低，例如促销品选择不合理，促销品在渠道中被截留，促销期间出现断货，促销之前没有进行应有宣传等，导致促销效果打了折扣。企业没有认识到症结所在，为了提高促销效果，就采取了加大促销力度的做法，从而陷入恶性循环的怪圈中。企业提高促销的执行力，可以最大限度得到促销效果，企业可以在一个合理的促销力度下，从高质量的促销执行中达到促销目标，从而使促销更加理性。企业在促销中表现理性，可以使企业在市场中和竞争对手哪里建立起信任。这种信任可以避免恶性竞争手段，避免做出过激反应，对于规范市场、形成良好生态环境非常有益。  

　　2.应对竞争对手的促销攻击  

　　如果企业处于市场领先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，长城电脑推出不预装操作系统的“光屁股电脑”，联想、方正等大型公司先是静以观变，然后很稳健地跟进推出了几款低价电脑，并没有刻意地去改变产品结构和营销策略。低价电脑对于推动电脑价格进一步下降发挥了巨大作用，在短期内，率先推出低价电脑的公司都有很好的回报，应该说在战术上获得了成功。但是，他们忽视了消费者的另外一个需求：品牌需求。长城电脑公司由于率先推出“光屁股”电脑，被很多消费者认定为低端品牌，对长城电脑公司的长期发展非常不利，后来长城公司在经营上遇到的麻烦，与1999年的这个战术性胜利很有关系。而联想、方正等公司由于没有盲目跟风，更没有去抢风头，所以无论是销售还是品牌都没有受到多大损失。如果当初急于跟进，动作太大，很可能会对市场产生颠覆性的影响，把一个战术层面的促销演变成战略意义上的“洗牌”，无论洗牌的结果如何，各个主要公司在低端市场的盈利肯定会急剧下降，甚至会降低品牌美誉度，模糊品牌定位，这种损失将是长期的。  

　　可怕的是，行业同等规模的企业发起促销攻击，这时企业如果针锋相对，一定会两败俱伤，例如1999年－2000年的彩电市场，最近几年的乳业市场。这种不计成本的促销和价格战无法持久，而且还会造成亏损，销售越多，亏损还越大。此时企业可以考虑暂时牺牲一些销量和市场份额，也要维护最低限度的盈利，效益远比市场份额重要，特别当这种市场份额无法兑换为未来的效益时。  

　　3.防止由经销商引发过度促销  

　　经销商结构和数量不合理会引发经销商之间的过度竞争，这种过度竞争最终使企业受害。以民航为例，1997、1998年以后，由于机票供过于求，航空公司为了扩大机票销售，放宽了对机票代理人的条件审核，代理商数量急剧增加；相当多的代理商为了得到更多的代理费，又把机票代理给很多没有注册、没有照章纳税、搬张板凳卖票的“二代”、“三代”销售点。民航总局规定，代理人只能收取3%的代理费，但实际上有些代理人最高能拿到25%。机票代理的折扣过大，机票代理商数量太多，导致机票打折销售愈演愈烈，机票价格直线下降，最终破坏了航空公司的定价体系。航空公司给代理商较多折扣的目的是激励他们多销售，结果却引发了代理商之间的价格竞争，最终使民航自己的定价失去了意义。  

　　如果厂家的销售政策不存在严重错误，一般不会引起经销商层面的过度促销。在同一个地区经销商数量太多、窜货没有严格管理、渠道促销的力度太大太频繁，都会引发经销商的过度促销行为，经销商过度促销是为了让下级经销商或者零售店提货，而下级经销商或者零售店为了更多地得到促销奖励，也会以过度促销的方式销售，并且会在以后进货时，提出很高的促销要求，以至于没有促销品奖励就不进货甚至少进货的恶果。  

　　有时一些大型商店在年节都会在本店进行打折促销，他们自然会要求厂家予以配合。 

　4.防止销售人员引起过度促销  

　　销售人员在销售指标的压力下，最容易诉诸短期行为，为了完成销售指标，他们就失去了得到长期利益的可能，所以难免会产生一些短期行为冲动，特别是当指标完不成时，更会不顾一切地采取各种行动去促进销量，促销就会成为这种这些行动中的一种。  

　　在年初给销售人员制定一个合理的销售指标，在销售年度内根据市场形势变化而有机调节销售指标，能够极大地避免过度促销。  

　　在促销预算方面，企业应该对促销费用在全部营销费用中的比例做好规划、制定上限，避免过分依赖促销而忽视其他市场沟通手段，避免由于促销费用比例过大而影响到与品牌建设相关的营销费用不足。  

　　此外，市场部要发挥计划、指导和制衡作用。全国性、大规模的促销，应该由市场部制定计划，而不是由销售部自行其是；即使是各个区域市场的促销，其促销模式的选择、促销力度的大小、促销时机的选择方面，市场部也应该提供建议、发挥制衡作用，某些属于恶性促销的做法，应该明确禁止，避免销售部门或销售人员忽视公司的整体规划和策略。  

　　市场部还应该在如何提高企业品牌方面采取积极有效措施，这方面工作做得越好，销售人员就可以减少对促销的依赖。  

5.高端产品和低端产品的促销决策  

　　高端市场与低端市场具有很大区别，如下表所示：  

　　性质        高端市场 低端市场  
　　市场容量（销量） 较小 较大  
　　市场增长潜力     小   大  
　　利润率          较高 较低  
　　技术含量        较高 较低  
　　进入壁垒        较高 较低  
　　价格弹性        较小 较大  
　　品牌关注度      高 较低  
　　售后服务       较多 较少  
　　消费者购物体验  重视 相对轻视  
　　对提升品牌的影响 较大 较小  
    区域市场   经济发达地区 全国绝大多数地区  
　　主要目标客户群 中高收入 各种收入阶层  
　　铺货率         较低 较高  
　　终端管理      要求较高 相对较低  
市场和低端市场的这种深刻差别，要求企业永远应该把促销的重点集中在低端市场，高端市场的促销，既不必要，因为高端市场的消费者对价格不敏感，也有害于企业长期盈利潜力，因为高端市场的规模虽小，却有可能成为企业的主要利润来源，至少能成为稳定的利润来源。例如彩电企业的普通彩电销售规模虽大，但是不盈利，盈利主要来源在于高端的数字电视。但是普通彩电大规模销售的意义仍在，就是摊平企业运营成本和固定资产投资。所以在低端的普通彩电以间断性的促销来促进销售很有必要，只要不进行过度促销就可以。  

　　冲动型购买的产品可以多利用一些促销，直接在零售店吸引客户购买，例如快速消费品就可以适当多采取一些促销，而理性购买型产品则可以直接推出低价产品，以更好的性价比来扩大销售，不必完全依靠“高价格产品加促销”的组合策略。例如，2004年12月，惠普推出6999元的笔记本电脑，成为国际知名品牌中第一个把价格降到7000元以下的公司，据说，戴尔也正在准备在2005年春节前夕推出低价电脑，这些公司通过直接推出低价的新电脑来抢占低端市场，而不是完全依靠短时期内的促销，原因何在呢？第一，“推出低价产品”这个市场信息比促销更容易在市场中传播，更容易被消费者知道；第二，低价产品的性能即使较弱，也比“高价加促销”的产品更不容易减弱消费者的满意度；第三，低价产品的配置一般较低，零配件质量也略逊，总体的成本较低，所以，低价产品的毛利不一定低，一般情况下，要比“高价加促销”产品的毛利高，这更符合企业的盈利要求；第四，低价产品明码标价，可以减少零售店或者经销商在中间“动手脚”，防止促销利益被渠道截留，确保实现“让利于消费者”的目的。  

　　高端市场有两个作用：高利润率和塑造品牌。企业建立起自高到低的产品结构，当低端市场出现恶性促销时，可以用高端市场的盈利来维持企业的整体盈利水平。这样，“高低搭配”的产品结构使企业面对低端市场的过度促销时，能够更加从容，可选择的政策空间也更大。我国很多企业，在规模很大、市场份额很高时，仍然缺乏高端产品，很容易遭受促销攻击，而且一旦遭到攻击，就没有腾挪空间。缺乏高端产品的大公司，在本质上是虚弱的，很容易引发二线企业的野心和攻击欲望。  

　6.区域市场的促销决策  
　　 
    区域市场的多样性和复杂性，要求企业在各个区域市场，根据下列一些原则来制定差别化的促销决策。  

　　在自己品牌影响力越大的地方，促销力度应该越小。强势品牌是通过多年的宣传和满意的产品使用体验逐渐建立起来的，企业应该充分利用这种品牌的影响力，强势品牌意味着较高价格也会被消费者认可，价格战或过度促销会破坏品牌形象，导致品牌价值流失。在各个行业，各种著名品牌都在价格和促销问题上表现谨慎，极力避免或少采用价格战和过度促销，而是通过较强的品牌价值或产品差别化来化解竞争对手的攻击，保持较高的利润率。  

　　在竞争激烈较低的市场，促销力度越小。这个原则是由促销的性质决定的，既然竞争不激烈，就没有必要采取过大的促销力度，白白损失利润。企业在较大市场区域内开展促销活动时，应该对各个市场做出一定的差别化安排，在竞争较弱的地方，适当减低促销力度或者促销期长度。  

　　在消费者消费心理较为理性的地方，促销力度越小。有些市场的消费者购买行为非常理性，促销对购买决策的影响较小，这时，过度促销的危害较大，因为促销带来的利益一般远小于促销本身的费用。  

　　在渠道优势较大的地方，促销力度应该较小。渠道优势大，企业可以利用渠道的推力扩大销售、保持竞争优势，没有必要再画蛇添足地大做促销。当促销成为这些市场的热点时，消费者会专门到有促销的店去购物，促销做得越多，则自己的渠道优势越是没有得到发挥，竞争对手在渠道方面的劣势会因此而被掩盖，很不明智。  

　　在刚进入一个市场时，可以多做一些促销，促销力度也可以大一些。产品在刚进入市场时风险很高，操作不当会导致产品夭折，这个时期的营销成本一般很高，所以适当地多做一些促销，既有利于尽快获得市场认可，又不会影响品牌形象，更不会引发恶性促销竞争。  

　　如果在区域市场内处于领先地位，不宜进行高强度的促销。这个道理很明显，越是占据优势，越应该采取产品差别化的竞争手段去开创品牌优势，而不是通过促销来扩大短期销量，在占据市场优势的时候，“以大博小”，利润流失会太大。  

　　有明显淡旺季的产品，不宜在旺季开始时就做大量促销，在旺季一开始就大做促销，会在行业内定下一个坏的基调，容易引发竞争对手跟进，企业想结束这种促销竞争就很难了。  

　　在行业平均利润率快速下降期间，不宜进行大量促销。这个时期，本来行业利润率就很低，各个企业的盈利能力已经下降，一家企业如果大肆促销，肯定会引发竞争对手的跟进，导致行业平均利润率更快下降，但是总体销量不会同步上升，从而导致行业内各企业普遍亏损。清华紫光在2001年的亏损的关键原因就是由于过度促销引发恶性促销竞争。  

　　在产品生命周期进入成熟期后，企业可以考虑适当放弃部分亏损的区域市场，或者最大限度减少促销投入，基本以自然销售的方式保证在这些区域市场的盈利，或者忍受一定的亏损，以消耗和牵制具有优势的竞争对手在这些区域市场内的盈利能力。  

　　上述这些原则是企业决策促销的参考，很多时候需要综合起来考虑，但不能教条的对待这些原则。  

　　7.城乡市场的促销决策  

　　企业在开发市场时，多数企业是先开发一二级大城市，然后再伺机进入三四级小城市，有些企业甚至长期不进入三四级市场，这就造成两类市场之间的差异，企业在做促销决策时，一定要根据两类市场的差别做出差别决策，而不能采取不分彼此的“同质化”决策。  

　　相比于前面谈到区域市场的促销决策，城乡市场的促销决策也有类似的几条原则：  

　　在自己占据优势的市场应该减小促销力度。例如，娃哈哈的产品在三四级市场就比在一二级市场的优势高，非常可乐明显比“两乐”好卖，这种情况下，娃哈哈没有必要在三四级市场做太多的促销，如果要做，应该把促销重点放在一二级市场；对于两乐来说，在一二级市场占据优势，不仅销量大，而且品牌影响力也大于非常可乐，所以不宜多做促销，即使娃哈哈发动促销攻势，也不应该以同等力度的促销反击，那将得不偿失。但是在三四级市场倒不妨采取一些更具进攻性的措施，削弱娃哈哈非常可乐的优势和盈利能力。  

　　通过向竞争对手薄弱的市场渗透，使自己在其他市场应对过度促销的能力增强。如果竞争的主战场在一二级市场，企业可以考虑向三四级市场渗透，开辟新市场，在三四级市场占据优势，如果竞争对手在一二级市场发动促销攻击，企业可以借助在三四级市场的盈利来弥补在一二级市场的利润流失，增强承受促销攻击的能力，有能力忍受更长时间的促销战，从而在促销战中占据战略性优势，等待竞争对手失去后劲之后再发起反击、收复失地。 
<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->