联商专栏：南宋的朱熹在《观书有感二首》中写道：“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”意思说，这块方塘为何如此清净，是因为它有活水源头。

百货店如果是一块方塘，那么它的活水就是产品，如果想保持这块方塘的水清净诱人，那么产品就要保持时常鲜活、有序更迭。这里有两个问题，一是产品出现什么问题？二是怎么引来产品？把这两个问题搞清楚，渠道价值的颠覆性重构就有希望。

百货店这塘水为何不诱人？

从消费者角度看，消费渠道是商品从生产者流转到消费者手中的各个环节组成的链条。路经百货店到达消费者手中，就构成百货店的渠道。百货店这块方塘不受人欢迎，是水不清净了，也就是产品出了问题。表面上看，是价格太高、同质化严重，不管是与网络销售产品、还是与购物中心等业态产品比较，都觉得越来越不值，即顾客价值越来越低。

不仅中国，在日本也是一样，日本近期一次样本调查显示，消费者认为百货店价格太高的占78.2％（见附图），几乎众口一词的评价，在一定程度上说明百货店顾客价值的失却或崩溃。如果透过表面现象，从根本上看，可以说是整个百货店的机制与渠道价值出了问题，解决这个结构性问题，不是增加几个景观、几个餐饮功能可以立竿见影的，诸多局部调整不见效的案例可以说明这一点。

在没有其它竞品可选择的传统时期，消费者只能依从百货店的独家法则，高价购买消费品；当进入竞品充分、渠道多元的网络时期，消费者可以摆脱百货店的高价格束缚，另外寻找替代品，这时，百货店的口碑卖点或价值就失却了吸引力，必须重新变革机制、重构渠道产品价值。

百货店这塘水应该是什么样子？

百货店这塘水应该是什么样子，说的是要做成一个什么样的店？也就是价值定位。

参照图示，按照通常消费者的价值感知理解，大体上可以分为三个价值层级，一是高端奢侈，而且有足够的个性魅力，比如大阪梅田地区的阪急百货，产品种类丰富、国际化品牌和区域性热门品牌齐聚，而且不断翻新，超越新宿的伊势丹店，成为日本国内最受消费者欢迎的百货店。

从2015年日本顾客满意度调查中可以看出，阪急百货的知觉价值和顾客推荐意向排在首位。在过去的调查中，这两个指标往往被号称艺术化的新宿伊势丹占据。阪急百货的变化，不是简单增加剧场化中庭等项目，而是全方位的价值定位改造，它有顶级的奢侈化产品，也有区域性的中档热门时尚产品，还顾及到大量游客的特别需求，让顾客感知到的价值点丰富而且值得。

北京的SKP百货业绩一路快速走高，2017年销售达到125亿元，其中有缺乏竞品的市场因素，有独特的高端商务消费因素，同时必须看到，其经营产品结构在总体上的价值定位，符合消费市场的感知需求，这是它获胜的本质所在。

绝大多数百货店已经看到了网络平台、代购、购物中心等异业态竞品的压力，也看到了消费者远离自己，向其它竞品转移，也就是感知价值的转移，但是却不能及时从传统价值设定中走出来，比如，本来就是区域型大众化百货的价值形象，商环境及服务每况愈下，却一直在以高档价格、销售貌似高级品牌。这个结构性的价值扭曲问题不解决，即使努力引进餐饮、娱乐等新功能产品，即使出现业绩回暖现象，也很难持续向好。

百货店这塘水应该怎样引来？

首先，要设计全新的数据化引水机制。中国百货协会调查85家百货企业2017年经营业绩，销售总额同比增长9.1％；利润总额和销售利润率分别下降10.15％和0.32％。说明经营收益率在下降，联营的本质机制还在起主导作用。很多企业通过更名的方式去百货化，甚至努力向百货以外的零售业态拓展，这些手段都值得积极引荐，但是传统管理机制和联营业务机制形成的渠道依赖惯性状态，是改造的根本目标，目前看仍然没有明显改变。

去百货化的根本是解决传统管理机制、联营机制的主观、低效问题。近几年，日本、美国的多家百货店的路径证明，如果不彻底改变代理商层层加价、店铺收益难以抵消成本的渠道价值机制，仅仅是增加部分功能化产品，仍然无法解决百货店价值失却或背离的问题。目前国内做得比较出色的企业，多是在这方面取得总体性突破，比如银泰，是借鉴阿里网络零售平台及数据技术，重构百货店的人员、产品渠道、商环境（人货场）整体价值系统，全方位地探索解决方案。

其次，彻底扭转“引水人”的价值观，也就是产品组合或招商团队的工作立足点以及价值取向。在落地为实体店经营产品的过程中，无论是改造前还是改造以后，无论是联营、租赁还是其他合作模式，业务团队的价值取向都是极为重要的。为啥这么说呢？

现象一：等“水”上门，即坐等品牌商或代理商上门。比“我”姿态高的品牌，不遵循“我”的规则的，可以另行选择。这样以“我”为主的价值取向，表现在店铺，多是缺乏鲜活人气的低价值弱势产品，与主动出击，创新引水方式的新零售行为效果截然不同。

现象二：依靠习惯的情感加利益要素，维系彼此的合作关系，缺乏客观公正的考核评价机制，表现在卖场就是商品更新、位置变动等运营过程调整监督，缺乏客观抓手。大多数的百货店，非常需要像北京汉光百货那样更大程度地依靠制度来驱动招商采购行为，像邯郸阳光天鸿广场那样建立商户客观评价体系、取得积极效果的百货店，更是少见。

现象三：员工管理两张皮，品牌商员工更熟悉消费者行为、更熟悉商品适销波段，百货店的顾客消费数据无法透过品牌商，转化为具体经营行为，这也是数据化技术在百货店推进缓慢的根本原因之一。由于人力政策不统一，品牌商员工对于百货店的忠诚度很低，造成百货店服务管理难度不断加大。

百货店这塘水的渠道需要协同与颠覆

日本时尚家居人气品牌宜得利（NITORI）的老板似鸟昭雄说过，必须要拿到市场水平6折左右的销售价格才能赢得消费者，而要拿到这个价格，必须在传统的渠道之外建立自己的渠道。基于这个理念，他抛弃代理机制，亲自控制渠道各个环节价值，几年时间，独占了日本国内家居市场、成功进入多家知名百货卖场。

中国大陆百货店面临的全渠道选择，理论上比这种代理机制灵活得多，比如，百货零售商跨区域品牌代理、区域型品牌引进联盟、与标志性网络平台公司联盟等等，以数据引领为本质特征的新零售语境下，百货店的新渠道机制正在萌芽成长。

选项多了，重构渠道价值的方法手段也多了，但是，确定适合自己的渠道价值模式并不容易，还需要建立分类协同机制。

第一、百货店选择的渠道，与品牌商确定的渠道不一致。百货店选择A平台，品牌商可能选择B平台，主要营销波段也会错开，比如，“双十一”网上销售红火的品牌，在百货店设立的专柜应对后续的全店促销活动时，未必全力以赴冲业绩，百货店的业绩会因此受影响。此外，不同品类的营销渠道有差异，百货店自己也有一个网络平台，甚至，有的百货店还在努力从各品牌收集商品，做自己的所谓网店，甚是可爱。面对这些平台之争，百货店需要智慧，需要理性地拿出分类平台协同合作机制或办法。

第二、百货店和品牌商在POS交易终端的选择差异。百货店理想的方式是统一收款，即使使用了各自收款模式，包括支付宝、微信终端选项也是要统一稽核，但是，在强大的网络数据开发商面前，品牌商的选择方式可能超过百货店的规定范围，出现百货店最不愿意看到的“跑单”现象。特别是目前很多百货店还没有实现品牌商单独收银，还是强制化统一收款交易，由于受到百货店统一信息系统的各种低效率障碍，品牌商会想办法规避这种约束，出现越来越多的“跑单”问题。怎么和不同技术能力的品牌商协同合作，需要百货店尽快拿出机制性管理工具。

如果解决不好这些局域、层级性的多渠道选择冲突，那么，多渠道选择带来的自由，可能会加快百货店的客群分流、价值瓦解速度。

第三、重新构建、颠覆百货店的渠道价值和产品。目前相关技术应用案例推进情况看，在不动摇联营本质交易机制的基础上，运用信息技术实现品类组合和单品管理功能，实践意义不大。因为百货店作为商品经营者的组织方，无法深度指导品牌商的商品配货和周转。

不少专家认为，自有品牌（PB）是百货店的必选项，事实上，在推进自有品牌比较有体会的日美百货店，虽然积累了相当的经验数据，但是在最近几年的全渠道消费浪潮冲击下，在快速准确地错峰调配应季商品及价格政策方面，仍然显得应对乏术、捉襟见肘，比如梅西百货、伊势丹百货都表示在这方面吃了大亏。7&i集团旗下的西武百货在2018年2月已经公开宣布放弃自有品牌。

结论，在深层意义上看，要相信网络技术对于消费价值观的颠覆力，要从根本上重构百货店的消费渠道价值，依照新零售产品特性，全方位选择百货店的产品组合。在开辟百货店新渠道价值的挑战中，传统的经验手段，可能都不够用了。由于区域消费结构、企业管理文化差异，整个进程或许是分阶段、分时段，但是总体趋势难以扭转。在这个大势中，出现百舸争流是可喜的事，不过，笔者更看好阿里团队。

编后语：4月12日-13日，以“问渠”为主题的2018联商网大会在杭州举行，本次大会纵论零售渠道与模式变革，共话零售渠道格局的演变。

这是一场不可错过的零售行业盛会，是新旧思维的碰撞，是不同时代、不同业态模式的较量，也是逐代零售企业家或高管的思想激荡舞台。我们特别策划“问渠”专题，摘选了部分专家的会后点评和感悟，以飨读者，共同探讨。

（作者系联商专栏作者潘玉明，本文来自《店长》杂志2018年5月刊，禁止转载！）