联商专栏：日本传统意义的百货店，在已有的平台上已经完成历史价值，走过10年的定位探索、价值探索历程，2019年依然在继续分化、压缩。

1、百货为首的流通体系面临再造

根据日本经济产业省的“商业动态统计”，百货店的服装销售额在1991年达到6.1万亿日元，占百货店总销售额大约60%，之后便转入减少倾向，到2018年下降到2.7万亿日元，服装销售业绩占百货店全体业绩的20%，如果考虑把百货店中的优衣库等快消品品牌业绩去掉，下降幅度就更大了。

服装品类曾经是百货店的主力军，1985年以后，日本百货店对服装品牌采取退让政策，商品采购、库存、定价、员工管理都交给品牌方，只是分割畅销部分的业绩，出现滞销品则由品牌方自由退货、换货，单方面规避风险的代价，是失去市场经营灵魂，因此，日本有业内人士说，百货店的崩溃和服装企业独断流通体制挤压有关系，甚至说是元凶，这个说法显然是过了。作为命运共同体，一起享受消费价值失衡带来的暴利，失去了改革自生的机会。

2018年日本总体服装生产数量达到19亿件，实际消费13.5亿件，消费率从1990年的96%下降到46%。一方面是绝对消费数量减少，另一方面是同质化供应数量持续大增。

化妆品方面，百货店经营较多的国外知名奢侈品牌，日本国内的化妆品厂家一方面将百货店为中心销售高价格带商品，另一方面将低价格带商品转向药妆店、集合店等大众化市场，称为“自助化妆品”，在业态上与品牌分级上采用不同渠道政策。

在中国游客为主的入境客人消费浪潮推动下，两个渠道化妆品销售一直比较平稳。但是，受百货店总体面积萎缩的影响，以及网络零售规模的逐渐增大，知名品牌商的渠道价格政策越来越行不通，换句话说，以百货商店为顶点，与食品超市、药妆店、SC专卖店相继流通的生态体系面临崩溃再造的局面。

2、三越伊势丹的走势不明朗

自从杉江俊彦急三火四就任社长以来，三越伊势丹的总体趋势一直不被看好。他相继关闭伊势丹府中店、相模原店、三越新泻店等亏损地方店，对子公司进行清算，出售持有的不动产，并且实施提前退休政策。

有业内人士说，前社长大西洋没动手清理泡沫时代的问题，而是努力开创新的经营源头，杉江俊彦想用强制压低成本手段赢得利润，是“笨蛋”的表现。最初预计有800～1200人退休，到2018年3月仅有180人提前退休，在三越日本桥店组织90人提供接待服务，三越的员工就说，这是为了把我们减掉找借口。

在业绩方面。预计2020年3月决算营业利润为300亿日元，但在2019年3月决算会上，杉江俊彦表示预计无法达到计划，通过裁员政策无法创造V字回复，会给公司内外带来前途迷茫不安感，尽管如此，目前依靠压缩成本的低级经营策略仍在继续。

在数据化方向，三越伊势丹对外说明，在主力店购买商品或者人气商品，可以通过网络查询、销售，在数字技术领域也在投资，但是总体战略目标不清楚，在大型百货店相继向房地产事业转舵的过程中，预测三越伊势丹的数据化零售走不到底。行业普遍分析，日本服装类的网络销售比例将达到20%～30％，但是三越伊势丹的目标是10%，这个目标显然是偏低了，今后几年会怎样，还要观察中国游客的贡献率和电商的网络零售组织力。

2019年10月17日，三越伊势丹集团宣布，与中国天津企业建立合资公司，在天津仁恒置地广场内开设10万平方米的SC。预计2021年全面开业。资本金为4亿元，天津伊势丹出资49%，他们没有搞过成熟的SC，在中国比较成熟的商业区域做SC行不行，还不好说。

3、崇光·西武要被7&i集团浓缩

崇光·西武百货是1980年代响当当的百货店，后来逐渐衰落，先后被纳入7&i集团。但是业绩没有好转，在7—11为主打产品的7&i集团，一直抬不起头。

2019年10月10日，由于2019年半年业绩陷入赤字的崇光·西武百货提出重组政策，以2020年8月为期，关闭西武冈崎店、西武大津店、崇光西神店、崇光德岛店、2021年8月关闭崇光川口店。2021年2月，减少西武秋田店、西武福井店的面积。由此，崇光·西武的总店铺数将减少到进入7&i集团当时的三分之一，剩下10家店铺。更严重的是，2022年度，将员工人数比2018年度减少1300人，削减人事费86亿日元。

7&i集团表示，剩余的10家百货店中，崇光横滨店、西武池袋总店、崇光千叶店的损益、客流状况良好，其余的7家店铺都有结构改革余地。还明确了要在都市型店铺中导入物业管理，在郊外店加强物业管理，今后必须减少联合经营面积，转为地方贷款等合伙或租赁经营，意味着要甩掉这两个百货店包袱。

这两个百货店都过于拘泥于内部纠缠，严重缺乏生气和活力，2018年笔者在池袋西武店考察寻访，随处可见老迈颓败之相，作为店铺营运的改善方法，也在尝试导入租赁模式，由于决策团队体制僵化，尽管调整削减成本，短期收益好转，但是长期战略不明朗，甚至有投资人士讽刺说，或许只保留西武池袋店和崇光横滨店两家主力店，7&i集团的股价会真正上涨。

百货店的同品牌多店铺化战略，是1962年日本兴行银行（现瑞穗银行）出身的水岛广雄先生挑起的，他发现，以土地为担保，只要开出新店，商品就会蜂拥而来，银行评价也会提高，这是当时水岛常说的商业炼金术模式。西武百货店采取扩店战略，不断扩大店铺数量，现在回头看是浮躁和草率的。

4、高岛屋已经瞄向海外商业地产市场

高岛屋百货店已经将海外商业地产事业作为发展战略方向。它不像大丸集团那样把自己的店铺改造成去百货化的租赁模式，也不是像三越伊势丹那样继续挖掘店铺现有规模利润。不过，通过海外事业来增加收益要有一个过程，在迎来收获时期之前，国内运营调整仍将继续。

高岛屋善于走独自路线。2007年后，日本大型百货店纷纷合并经营的时候，各处都听到这样的声音：下一个应该是高岛屋了吧，现任高岛屋会长、当时的社长铃木弘治很有见地，他说，百货店的发展选项很多，“规模不是唯一的手段”，因此，他们一直坚持自己的模式：百货加综合SC加金融地产并行。

2019年，高岛屋在海外有两个故事，董事会在同一天宣布，一个是中国上海的店铺，因为前期承诺商业环境不到位等问题导致亏损，因此宣布关闭，后来在中国政府的减免成本、刻意挽留政策下，又宣布继续经营。

另一个故事是的越南河内开设商业地产项目，2019年11月29日，高岛屋村田善郎社长发布正式信息。合作方是高岛屋旗下的东神开发和日本著名的清水建设公司，两家公司的持股比例为东神开发60%，清水建设旗下企业shimizu 40%，其中有商业、住宅、写字楼、中小学校等，预计2022年竣工。

高岛屋的几家百货店陆续引进租赁模式，日本桥店一期改造完以后还在持续，新宿店、京都店、横滨店等也在改造，总体和大丸集团一样，偏向租赁模式。

从2020年2月业绩预测看，预计营业利润为280亿日元，其中，运营SC事业的子公司——东神开发的营业利润计划为69亿日元，约占25%，集团业绩对商业地产依赖较多。

高岛屋的海外事业十分坚固，海外事业的营业利润，2019年2月决算时是39亿日元。该公司提出了将此提升至2023年度110亿日元的计划。特别是在新加坡SC事业非常成功，他们通过国外打造高岛屋品牌，构筑下一代经济增长的核心战略。

5、大丸集团的“去百货化”成果在扩大

大丸集团的当家人奥田务是第一个正式提出与传统百货店模型诀别的人。

一个非常引人注意的案例是银座店的GINZASIX（银座SIX），顾客光临率非常高，但是也有不少业界人士指出，购买转化率并不高。过去价格很高也得买，因为没有那么多选择渠道，现在不同了，可以在网络购买了，因此，GINZASIX的价格、品牌路线遇到了阻力。

开业第一年非常景气，销售额达到600亿日元，总客流量达到2000万人，第二年会怎样呢？因入境客人购买率可能有变化，预计销售额比率为30%，是否能达到，再过三个月的决算说明会上就能见分晓。

要敢于打破传统的百货店模式，这是大丸当家人奥田务的话，也是大丸集团2001年以后的至上命题。2019年9月，重装开放的大阪大丸心斋桥店本馆，保留的传统百货面积为35％，剩下的65％为租赁模式，全力打造都市型SC的模式。

现任会长山本良一说，大丸在演示百货店战略演变的进程，就是说，他们立志重构下一代百货店。他们充分认识到，如果整个馆的营业额不吸引人的话，就不会有人气租户进驻，收益性永远上不去。因此，组合高性价比的租户，是切入点，是考验经营者的智慧和胆量的关键环节。

大丸集团改造旗下传统百货店大丸、松坂屋，同时纳入旗下的时尚购物中心PARCO的组合战略，引起很多业内人士的关注，比如在上野松坂屋改造的时候，进驻的PARCO就不情愿地在名字后面加上一个字母，变成PARCO-a，意思似乎是说，这个店有点老啊。不过总体上，没有传出不和谐行为，大阪的大丸心斋桥店与PARCO的组合改造项目还在继续。

百货店下一步走向哪里？

笔者认为，中日两国百货店的未来，起码已经呈现出三种模式：第一个是大丸的颠覆百货化租赁模式，丸井已经宣布做非零售模式店铺在美国也已经出现类似下一代百货店模式，涩谷的东急百货改造项目（且称新东急），传统百货面积只有10%左右；第二个是坚持传统百货商品精致化模式，在经营产品组合上下功夫，走高端、高价值的路线，比如新宿的伊势丹店、大阪的阪急店、中国北京的SKP；第三个是全域数据化店铺模式，最具代表性的是中国的银泰百货。

在纽约生活26年的日本咨询专家平山幸江先生指出，一元化库存管理和网络购物对应，在日本传统百货相当落后，因为没有商品控制权，也没有综合库存管理系统。

美国的很多百货店具备这样的条件，店员能当场确认库存，用手机和平板电脑调货品、完成支付。这个比较恰好验证了笔者的判断：银泰百货的数据化战略，是百货店三大方向之一，并将开辟独特的新一代百货业模式。

（来源：联商高级顾问团成员 潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场，未经允许，禁止转载！）