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疫情下如何激活门店?三越伊势丹给出三点启示

图/联商图库

联商专栏:日本业内人士柳平孝说,零售业是纵横无尽的,不要泄气、轻言决断。

到5月份,疫情阴影下的零售行业,有的企业萎靡不振,有的企业强力抵御,活力不减,何以如此?本文以日本三越伊势丹HD为例,从一个角度提供一点分析。

是3月份的疫情拖累年度亏损吗?

5月11日,三越伊势丹HD公布上年度截止3月份的决算,销售额为1万1190亿日元,同比减少6.5%,预计为1万1900亿日元,净利润为赤字110亿日元,同期为盈余134亿日元,利润预计为140亿日元,是日本国内2019年度唯一亏损的大型百货企业。

从表面统计数据看,2019年4-12月当季业绩是扭亏为盈的,但是进入2020年的1-3月,受新冠病毒疫情影响,3月份部分店铺暂时停业,被迫考虑由此产生的特别损失。多数零售企业在总结分析问题时,往往到此为止,不肯深究。

实际上,从3月2日起,三越伊势丹东京都内6家店适当缩短营业时间,到4月8日暂停店铺停业。3月份的速报数据显示,三越伊势丹同比减少39.8%、高岛屋减少36.2%、大丸松坂屋百货减少40.9%。也就是说,利润大幅减少的原因不能都归因于3月份的疫情。

从主营业务结构看,问题就不这样简单了。三越伊势丹HD主营收入主要是百货业务,占比90%多,而东京都内三大主力店销售额占比为83%。

与此相比,J.先锋零售(大丸集团)旗下的大丸松坂屋百货在东京都内业绩占比为19%,高岛屋占比为29%,当东京市场受到突发事件,比如疫情影响全面暂停的时候,三越伊势丹的主力收益来源直接被切断,损失最大。

三越伊势丹的决策失误

其一、忽略经营资源培育。日本国内百货店销售额在5.9万亿日元左右,三越伊势丹百货大约占五分之一,其位于东京的三大主力店功不可没。并且,在中心城市之外的其它地方,三越伊势丹也有多家店铺,但是集团决策者为了经营数字好看,近几年持续关闭不景气或者亏损的店铺,惠比寿店于2019年3月刚装修,2021年2月就要关闭。在

管理团队中不断招募退休者,实质上是大幅度减员,这种不顾及地方市场培养,不肯引入新的技术和经营资源,一味偏重中心城市主力店的经营策略,在公司内部也有反对意见,行业口碑不佳。

其二、招商采购业务阻碍。三越伊势丹HD旗下的租赁业态业绩比重比较小,租赁业务利润占总体营业利润比例为27%左右。相比而言,大丸集团这一比例是44%,高岛屋是39%,单一的业务结构,导致三越伊势丹HD总体利润在这三大百货企业中最少。

在日本百货店行业有一句话:百货业的原点在采购。经营布局策划和商品采购及销售为主题的传统百货店,招商采购部门掌握着企业命脉,对于销售额及企业利润影响太大,销售停滞,招商采购前后无法兼顾,假如业务利益纠葛较多,甚至决策者也要看业务团队的脸色。而租赁业务利润相对平稳,即使受疫情影响,租赁业务向商户减免一部分费用,还是可以支撑企业低水平运营。

与三越伊势丹始终以传统百货店业务为中心不同,大丸集团2013年前就明确打出“脱百货”的旗号,压缩或取消传统百货业务,推动商户租赁业务。高岛屋也是以从事购物中心开发的子公司东神开发为中心,稳步推进租赁业务。2018年开业的日本桥高岛屋S.C.很有特色。

图/联商图库

三越伊势丹尝试新一轮调结构、放权限

凡事都有变数。或许看到了过去的失误,或许受到疫情冲击,三越伊势丹HD在2020年2月宣布新的体制和组织架构,尝试新一轮变革。

从4月1日开始,原属三大主力店之一的三越银座店降为一般区域店,集团主力店只保留新宿伊势丹店和日本桥三越总店。这个变化的意义在于继续加强两个主力店,刺激银座三越店的活力,使其组织更精简、决策更快捷。

一位熟悉三越伊势丹的服装品牌人士分析道,目前是采取部分放权,一方面,让服装业绩超过1000亿日元的两个主力店继续保持总部集中控制,集中投资经营资源,另一方面,对于游客免税消费依赖更大的银座三越店,适度放权,将总部主管的采购和营销策划(促销)等权限下放给银座三越店。

这个措施带有很强的试验味道,如果执行效果不错,能很好地发挥门店自己作用的话,就会扩大放权范围,普及到两大主力店以外的其它区域店铺,允许区域店铺根据地域商圈情况,相对独立运营。

客观地看,给银座三越店适当放权,是开启了新一轮外商离店销售、加快数字化技术应用、真正实施“一店一策”为主导的战略转型。比如说,5月7日上午10点伊势丹在线网购重新开放。前期开放的是食品、化妆品MEECO。新推出的SKU是正常业务的50%,但是这是一个很好的契机。

大家知道,日本百货店在长期的会员服务运营中,建立起一套温馨的离店外商拜访销售体系,称作是“外商制度”。三越伊势丹HD的杉江俊彦社长分析说,希望将数字技术与此相结合,开展技术“无缝衔接服务”,与此同步,在2021年3月之前要将网上经营的商品数增加3倍约20万种,将不同类型手机应用程序整合为一个,以便快速确认商店推荐的商品和文化营销活动等信息。

您或许觉得这些东西在中国零售行业已经不新鲜了。不过,由于国体家规不同,对于日本百货业同行能不能走通这条路,还要看消费者手机个人信息会不会毫无顾忌地敞开为企业所用,数字化应用对于三越伊势丹等百货店而言,难度还是不小的。

三点启示

其一、建立务实的思想方法

三越伊势丹的案例告诉我们,疫情应激状态下,不要说大话,放空炮,思想觉悟再高,没有实施方法也是瞎扯。要建立三种务实的思想方法。一是“业务启动”,不能等待别人给你力量、措施、方法,要打破常规做法,激发多元活力。二是“稳定状态”,积极协调各种资源,发挥社会公关能力,寻求社会支持。三是“寻求新生”,依靠团队各种要素的力量,各显神通,创新经营产品,调整事业平台。

其二、抓紧主要品类结构调整

调整思路在哪里?以日本服装业为例,日本服装市场规模约9万亿日元,其中一半被前10的大企业占据,剩下50%被2万家中小微企业划分。这2万家中小微企业,平均年营业额从10亿日元到100亿日元左右,每个月每家公司需要3000万到3亿日元的现金流,与百货店合作的服装企业,有很多是这些中小微企业,他们的网络销售比率只有10%左右,按照疫情迁延,如果到8、9月份还不能回归常态,估计有一半将会消失。

从积极的方面看,百货店合作的服装品牌依靠网购会造成大量积压,秋冬季采购也会压缩。转机在于:目前市场上没有秋冬季时尚趋势提案,积压的自然化的风格服装可能搭上秋冬季消费需求。

百货店的决策者必须组织专业小组,对于不同主力品类进行这样深度预期分析,排出不同品类风险预期,寻找替代品,抓紧调整主力经营产品。

其三、化解疫情风险时空预期

任何风险都应该有承受容量、时间预期。疫情风险常态的说法,对于自由消费行为,形成一个心理阴影,对于很多消费者甚至是一种恐惧,这是消费行为难以回归常态的核心原因。它会直接影响发放购物卡券、甚至是发放消费救济金的效果。如何化解疫情恐惧心态?

一是在时间上做文章。不同时段、开放不同的品类的经营产品。缩小产品对应的消费行为,提高消费行为转化率。

二是在目标上做文章。根据不同群体的需求特点,比如不同职业、不同年龄、不同活动偏好的消费者,设计不同的产品,点对点提供经营服务,尽量避开群体之间的交叉接触机会。

三是在空间上做文章。利用露天广场,适度开放杂货市集,是一个很好的解决途径。在同一个广场空间,利用不同时段,可以推出不同品类的主打商品。

(文/联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者观点,不代表联商立场

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