出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

您问，日本目前还有纯百货店吗？松屋员工会告诉你，有，松屋。

2016年，入境游客消费减少，位于银座大街的松屋百货店处境不妙，结果2017年春天来了一位送水的，就是大丸松坂屋改建以后的“GINZA SIX”，水者，客流商机也。

1、2020年松屋的业绩状况

日本松屋百货店是创立于1869年的老字号，在东京银座和浅草两个区域设有店铺，主要业绩的90%依靠银座松屋店，营业面积约3.3万平方米。2020年2月决算，销售额816亿日元，访日游客免税品销售额比率上升约25%。

随着疫情爆发，对于依靠客流支撑的百货店是致命打击，银座松屋销售额2月份下降31.5%，3月下降70%，5月4日，日本政府决定“紧急状态宣言”，松屋5日宣布银座总店、浅草店全馆停业。5月14日，日本政府宣布解除戒备，百货店恢复营业。4至5月休业59天，业绩基本归零。6至8月恢复营业，同比下降32%，去掉免税店业绩因素，下降17%。10月15日公布的上半年业绩，3至8月销售额同比下降54%，为205亿日元，营业利润亏损22亿日元，去年同期为盈利3.8亿日元。到9月份，同比依然下降37.9%，没有根本扭转迹象（参见2018年以来季度业绩对比图表）。

2、松屋社长展现的应对措施

面对这种状况，社长秋田正纪分析道，6月份以后在逐渐恢复，周末银座大街客流基本回归。海外游客无法依赖了，但是东京都政府开始补贴赞助都内市民出行住宿游览，以往受限的周边客群也会来店，挖掘需求的机会还很多。

与此相关，松屋抓住主题定制的高端会员营销，集中力量组织外商业务，所谓外商，就是为购买金额较大的优质客户提供服务活动，这些高级客户一般不到店，现在邀请他们到店参加主体活动，提供咨询和消费策划。

松屋每年举行两次“松美协会”的主题外商客户营销沙龙。9月初举办的“松美会”在减少人数的情况下，静心组织，依然取得很好效果，客户购买客单价非常高，有一个因素是日本股市近期很稳定，对于拥有资产的客户来说，高端消费欲望很强，尤其是奢侈品品牌。一部分客户以前习惯在国外购买，眼下出国比较难，也会选择到松屋购买，综合起来看，外商客户的消费额同比增长10%。

另外，分析抓住疫情期间人们居家活动增加，家居杂品和家具的功能型消费，展开主题营销文化活动，家具销售增长54%，这是以往很少见到的场景。

之前，有的客户因为银座流动客流以及入境游客多，放弃逛店机会，成为沉睡客源，现在正在联络唤醒他们。实际上通过促销活动，确实拉回来一些失去的客源。比如7至8月举办人气兔子“美菲”画作等展览时，虽然规模缩小到以往的三分之一，但是销售客单价与以前展览会相比上升了1.5至2倍，效果很好。

3、接下来的日子怎么过

有报道说，松屋的员工称银座松屋为纯百货店，似乎在自嘲松屋经营决策者愚蠢地维护落后的经营布局和营销方法（参见松屋店铺老化的形象图片）。

也难怪员工着急，看看其它老牌百货店，如大丸集团和高岛屋，已经摸索出向租赁复合化转型的路线。7&i集团下属的崇光西武百货店，到明年2月将关闭5个店，从2011年28个店到保留10个店，将裁员1300人，占百货事业员工总数20%。位于池袋车站的西武总店，2019年业绩为1823亿日元，排在单店业绩第三位，即便如此也将于明年开始大幅度租赁化改造，到2025年崇光西武百货店的70%店铺面积要改成租赁模式。新宿商圈的小田急百货店已经于9月10日宣布关闭，改造成48层高的商业写字楼。连三越伊势丹也在加快引入租赁经营形式。

松屋店的决策者是怎么想的呢？可以归纳为三条。

第一、选择和集中，提高效率。松屋银座店由于没有足够的商环境空间，只能精心策划，突出主题产品。2020年以来，日本主要5家服装企业樫山、world、TSI控股、三阳商会、Renown，决定关闭3100多个服装专柜店，显示出服装类市场在急剧变化。松屋要扩大化妆品和女鞋的区域，增加高档女鞋品牌，增加儿童用品区域，减少女装和男装面积，在布局上主动调整。

第二、持续更新组合，增加鲜度。各个经营区域要不断更新、变化经营产品组合。比如，2019年11月是松屋企业成立150周年，公司重组奢侈品牌，翻新品牌组合形式，营造有鲜度的产品组合和商环境，其实借助路易·威登品牌那样的经营产品，始终维持顶级品牌的个性，保持新鲜。高端外商营销是日本百货店的看家本领，松屋也把它看作是自己的发展方向，会继续加力推进。

第三、积极策划活动，突出个性。快闪主题促销，是百货店生存的“主食”。受2017年4月份“GINZA SIX”开业，为松屋间接带来客流的恩惠，当时，“GINZA SIX”日均客流量在工作日约4.3万人，周末和节假日约6.7万人，可是，看的人多，买的人少，特别是大批游客，欣赏完就奔松屋去消费了，所以，业内人士说，这是为松屋引水了。

松屋也积极应变，快速组织营销活动，2017年度举办22场活动，相关销售为11亿日元，吸引69万游客，总销售额为890亿日元，同比增长3.1%，营业利润为19亿日元，同比增长53.1%，打了一场漂亮仗。

松屋依旧想通过举办艺术展和当地产品展，突出个性，与“GINZA SIX”和银座三越店拉开差距，便于客户识别竞争对手。

4、留给朋友的几句感言

疫情没有终结，对于依靠客流生存的实体百货店，就是一把悬着的剑。客流在哪里，交易机会就在哪里，松屋还想着依赖游客、依赖传统经营产品腾挪，换来顾客价值，恐怕是很难了。日本其它几个百货店集团已经全面转型，特别是大丸集团利用旗下PARCO时尚购物中心这个锐利武器，在向租赁化转型过程中，引入了大量高价值新鲜经营产品，为多样化组合提供了可能。虽然目前看，大阪心斋桥的总店改造业绩不理想，但是他们为自己储备了很多可以利用的未来型资源。

松屋面临的问题和选择思路，和中国百货店，尤其是一些传统百货店非常相似，在经营产品组合创新之外，还有两个致命短板没有意识到，自然也没有危机感，第一个是数字化机制建设，第二个是店铺动态监管激励。经营决策者不能从自身调动工作意愿，仅仅听取中高层分析，是无法推动创新发展的，就算松屋员工搞笑说本企业店铺是纯百货店，就算第三方数字化工具再有效率，用户不用它，也就没有客户价值。

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