出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

2022年日本某机构组织顾客体验价值调查，沃克曼（WORKMAN）排名第八，在零售行业中位居第一。

沃克曼品牌源于群马县前桥市的综合超市贝西亚（Beisia），1979年分设，1982年独立为株式会社运营，企业负责人土屋哲雄专务是贝西亚创始人土屋嘉雄的侄子，现任社长为小滨英之。

沃克曼经营内容是功能服装连锁店，销售内容是以建筑业和制造业作业服及其它功能性生活用品为主，开店风格以路边店为主。随着近年来市中心客流分散、乡村户外休闲和野营自修等热点不断放大，沃克曼与时尚生活方式消费完全重合，水涨船高，成为日本最大规模的服装连锁店。

从业绩演变看，2010年销售额为333亿日元，营业利润为36亿日元，到2021年度销售额同比增长9.9％，为1162亿日元，营业利润同比增长11.9％，为268亿日元，纯利润同比增长7.4％，为183亿日元，实现连续十年高速增长，到2022年3月份，店铺总数达到944个，成为日本服装行业的标杆企业。

开拓个性店铺

2018 年，沃克曼调整服务营销战略，从原来的简单功能化服装专门店，策划细分营销空间，推出新的店铺业务模式 “WORKMAN Plus”，按上下午不同时段细分客群，变革店铺服务营销模式，由于其商品低价、好用，店铺看板、香味、灯光等场景环境刻意营造，迅速走红，业绩跨越式增长，门店快速扩张，成为日本最具活力的自带流量的专门店。

在良好的业绩面前，沃克曼继续开拓新的风格店铺，2021年6月17日，在千叶县流山市南柏开设女士用品专卖店“WORKMAN女子”，从店铺策略上延续原来的基本风格，但是主基调从男士为主风格向女士生活功能和户外休闲用品转移，店内布局不是按品类划分，而是按功能和用途划分为女士、男士、户外、专业运动四个区域。

土屋哲雄专务说，女士主题店的定位，主要面向准备孕育孩子、正在迎接第一个孩子的女性。最大特性是在工作服基础上增加女性特别需要的生活化功能，比如自主品牌的防滑鞋，在怀孕女性中广受欢迎，成为吸引普通顾客聚集的切入点之一，另外，带有拉伸、速干、防水、暗环境安全警示等功能的服饰销售也很好。

作为追求专业程度较高的个性品牌，近几年遇到一个新问题，就是普通消费者在店内逗留时间延长，比专业程度较高的顾客停留时间延长三倍左右，导致专业化顾客购物感觉不便捷，向企业表达不满情绪。土屋哲雄专务表示，公司注意到这个微妙的顾客情绪变化，2021年12月2日，在东京都板桥区开设专业化程度更高的店铺“Workman Pro”，主要面向专业化需求更高的小众顾客群体，通过产品性能和专业设计分区店铺布局，将客流功能分开，提高专业客人满意度。

新的店铺营销品牌开发成功，沃克曼决策层也是始料未及。总体上看，其改造扩张的目标是稳定原来的客流，增加专业化客群以外的普通客群，提高客流量和转化率。按照营销逻辑，在现有客群基础上增加新客群是很困难的。幸运的是，沃克曼依靠特性化十足的功能商品、低廉的自有品牌价格政策，得到了新客群的喜欢。到2020年，沃克曼的自有品牌商品销售业绩占比达到51.4%，顾客喜欢的很多商品只能到沃克曼购买，独一份，是最好的竞争壁垒。有专业人士说，沃克曼个性化店铺成功取决于商品的差异化，取决于商品采购、选品开发创新能力。具体来说，一方面批量订购作业服原料成本较低、保证从制造商一手拿货，细化配送流通管理，保证低价政策，另一方面为小众专业人士提供附加价值，从客户应用的角度理解，找到客户需要的特别功能，提高附加价值，保证顾客感受性和回购率。

根据客群总体调查分析，沃克曼的购买客群以30至50多岁的男性为主，大概是功能性服饰用品更适合男性应用，女性顾客中40岁以下只占8%左右，虽然看上去人气攒动，不过不是主力购买客群。沃克曼坚持为“最杰出的专业工匠客户”服务的理念，重视运营稳定和效率增长。

抓准机会、高效运营

沃克曼运营成功是个案，又有成功的理由。

近30年来，日本服装类消费出现逐年下降趋势。根据日本政府的国民家庭消费统计报告，1995年以来，与服装和鞋类有关的支出虽然有几次小幅增长，但作为总体趋势，一直在平稳下降，从1994年到2018年，普通家庭各项消费占比中，明显减少的项目有三项，一是服装和鞋类，二是烟酒类，三是外出就餐和住宿，其中降幅最大的就是服装和鞋类，从6.8%降到3.3%，可是，日本服装市场总体上供给过剩的局面越来越严重，到2019年，服装总供给达到29亿件，实际销售率大约在13亿件左右。服装行业整体严峻，许多公司在苦苦挣扎。

在这样的市场环境下，沃克曼专营功能性作业服装和功能化用品，为时尚休闲服装行业注入了新风。比较同行业主要上市公司业绩，劳动生产率，即员工个人生产附加值，沃克曼占据第一，人工费成本比率为12.5%。其内在原因在于，主要经营模式是加盟店，店面工作的员工由加盟主雇佣，不计入沃克曼总部的人工成本，另外，由于功能服饰用品不存在季节降价因素，可以转年应季推出，确保正价销售率，导致企业运营效率突出，多数年份营业利润率超过20%。在资金周转方面，一般企业资本充足率达到 50%以上就算是优等生，而沃克曼资本充足率超过 80%，综合盈利能力显著高于其他行业头部企业，良好的盈利能力，使得总部具有充足的专业人才培养和技术储备的底气。

一个显著指标是，员工平均年龄比岛村的员工平均年龄小3岁，但是平均年收入高达654万日元，超过了岛村，2019年3月公布数据显示，二者差距约为58万日元，近两年差距还在扩大，对于喜欢商业服务业的优秀青年就业，具有无法抗拒的吸引力。

分享数字化成果

沃克曼将打造专业化团队作为组织管理的原则。其中专业化的一个核心能力是数据分析解读能力。从员工入职第二年开始实施业务数据分析培训，随着作为监管员(SV)的经验积累，需要不断提高分析能力，比如要想晋级部长岗位，必须具备完整彻底的数据分析解读能力和向下培训能力，用数据分析能力带动团队共同进步，这一点与很多同行业企业形成分水岭一样的差别。

沃克曼积极推动数字化合作，具有自己开发的市场需求预测系统，而且授权开放分享系统数据，这是与其他公司完全不同的特征，并不是说其功能多强大，而是面向合作的制造商开放预测数据，由制造商根据消费数据变化，和加盟主协商决定供货量的合作机制。当然，制造商需要具备解读预测数据的能力，可以通过沃克曼员工协助分享，提高其认知对译能力，沃克曼称之为善意SCM(供应链管理)。

由于所有交付的产品都是由沃克曼加盟主买断，所以制造商并没有风险，可以尽量大批供货。但是作为合作十年以上的主力伙伴，彼此信赖，按照预测生产数据、理性生产，确保合作各方都将损失降到最低限度。在日本主要休闲服装企业中，2019年沃克曼的周转天数是37天，仅次于岛村32天，比优衣库的70天少近一半。

2018年，日本内阁府发布“经济财政白皮书”，倡导企业积极引进AI、IoT技术，希望企业开展数据系统开发和数字化培训，认为兼顾两种培训教育可以提高企业的生产效率。沃克曼的实践证明，建设数据系统和及时跟进数字化人才培养，确实可以提高企业的生产效率。

开放式加盟契约

沃克曼对加盟者提供两种契约模式，一是保证个人收入的委托合作模式，二是随销售额增长而增收的联动模式，按沃克曼提供的数据，有93%的加盟主希望选择绩效联动模式。

沃克曼的直营店占比约15%左右，其主要作用是孵化器，将管理经验和人才培训转移到加盟队伍，减少分歧、提高文化认同。总部负责规划新店的店址、筹备开店，作为直营店经营达到一定客户数量、运营进入轨道以后，开始招收加盟主。对于加盟主，除了业务能力条件，还有三个要求：一是住在当地并有人气地缘；二是不满55岁的夫妇；三是到店铺上班时间为30分钟至40分钟。这种珍惜与当地客户的亲情文化关系，创造“丈夫粉丝”“妻子粉丝”的服务营销理念，显示出持续稳定经营店铺的战略智慧。

2022年1月，土屋哲雄专务对外介绍了“店长候补职员”的制度，以开放契约信用精神感召大家做一场“沃克曼的创业梦”。店长就是加盟主，先选拔候补加盟店主成员，安排限期两年的临时工作，根据学习情况签约为加盟主，交付保证金、开店手续费、加盟金等费用。具体接手哪个店是可以商量的，不是决策者单方面决定，备选的是年度销售额在1.5亿日元以上的优秀店。也可以选择签约新店或者销售不好的店铺，挑战自己的事业勇气，

加盟店运营管理的一个关键点是加盟两年以后，满足条件的话可以法人化，选择独立经营或者继续留在公司，沃克曼规定，独立经营需要满足“沃克曼专营”的条件。

加盟店运营的另一个关键点是由加盟主购买制造商进货库存，将周转压力转嫁给加盟主，逼迫加盟主精于运营计算，当加盟店主辞职的时候，剩余库存由公司总部回购，所以按照资金管理角度看，也可以认为是货物形式的“储蓄存款”模式。

一般店铺的平均库存额按原价约2240万日元，按售价约3500万日元。可以从总部借款购买，如何偿还本金和利息，取决于加盟主的运营能力，偿还节奏会影响支付成本和个人每月能拿到的报酬。

2014年培养的第一批3名候补店长之一叫周东庆和，经过1年多研修，成为埼玉县沃克曼新座野火止店的店长。因为店铺离家近，店铺员工和客人的关系也很好，所以团队合作气氛很好。周东庆和是采取分期偿还购买货款的方式，因为辞职时总部会回购店里的库存，所以如果早些偿还完毕，店里周转的库存商品就等于是自己的，可以当作是代替退休金，而且不用向银行还款付息，从养老理财角度看个人、企业都有好处。

顺风满帆新打算

预计2022年度业绩，销售额增加6.7%，营业利润下降8.7%，净利润下降8.3%，为167亿日元。因为通胀原料涨价导致利润减少，但营业利润率仍将维持在19.7%的高水平。在外界看来得意洋洋、顺风满帆的沃克曼，自省意识很强，自以为喜中有忧，一是现有店铺平均增长率放缓，从2017年以后，除了新开店和改造店，原有店铺销售增长放缓。二是在北海道、西日本偏远地区的店铺，销售业绩开始明显下降。开店第二年以后如何维护客群、维护业绩，是一个很大的烦恼。三是采购价格上涨、物流费用增加，低价格优势被冲击，面向大众的功能商品涨价、客流就会减少。沃克曼设想优化自有品牌结构，增加自有品牌销售额，带动收益提高，尽量不采用涨价策略。中长期目标是开出1500个店铺，在现有基础上增加约50%，这是又一个惊人的挑战。

沃克曼的生命力，在于敬畏商业灵脉。

那是全方位的商品力挖掘，是尊重团队合作信用、是开放式加盟契约，是主动灵活的服务营销跳转。