来源/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

今年这个双11，社会各界好像对线下商业的关注度比往年都高了，而且罕见的不再唱衰。

《新周刊》在近期的一篇文章中细数全国各地商场欢度双11的热闹场景，并且表示“百货商场居然这样会玩”，以及“似乎有些超出人们的意料”。

这篇10w+推文下的评论也很有意思。一位广东的用户说逛街的乐趣在于“买完单提着手提袋的那一瞬间”，也有一位宁夏的用户说她所在的城市没有银泰百货，通过线上(喵街)买非应季款折扣很实在。

媒体和消费者是重新喜欢上实体零售了么？不，他们是重新喜欢上了变化中的实体零售，而这些变化来自数字化创新带来的确定性。

行业内有三家企业的数字化价值成长挺有代表性的，趁着双11余温未过，我们一起来看看？

01

银泰百货

多元布局、收获新增量

扩大获客窗口。银泰百货这几年进一步完善了渠道体系建设、数字化营销体系建设。

将此前户外广告、场内海报、纸质优惠券、电话短信push为主的触达用户的方式，进行了全部重构。形成了以喵街APP、门店微信矩阵、基于地理位置的kol/koc建设为核心的数字化营销体系。

除此之外，经过多年的沉淀，渠道方面，除了此前发展的全国60多家线下商场，并且坚持以每年两家新店的速度在拓展，还拥有喵街APP、全平台直播(淘宝、抖音、喵街)、支付宝小程序、微信小程序、跨域社群与导购联销分佣等多元场景。

今年双11期间，银泰百货通过线上渠道获得的销售额同比增长了22%，是内生动力驱动外部资源带来的新增量。与此同时，通过邀请kol/koc探店、试用、试吃，在小红书、大众点评等社交媒体上形成种草，有效触达属地消费者。

双11期间的银泰百货

多商业品牌纵横发展。2017年，银泰百货变成现在的阿里银泰后，市场上就出现了四个不同经营主体的银泰。分别是：阿里巴巴旗下银泰商业(集团)有限公司，经营的品牌主要是银泰百货；沈国军的中国银泰投资集团，旗下有银泰商业管理集团和银泰置地(集团)有限公司，此外，还有一家云泰商业管理有限公司，也在运营以银泰为品牌的商场。从此大家走上了不同的道路。

之后的几年，除了经营“银泰百货”“喵街”这两个商业品牌，银泰百货陆续创建并经营的商业品牌还括：全球买手集合店“西有”、跨境超市“西选”、中国原创包袋设计师品牌集合店“In Collection”、中国原创潮流品牌集合店“答案有限AnswerLimited”，在时尚零售产业上进行了多维布局。

双11期间也有不俗的表现，10月31日-11月6日期间，「答案有限AnswerLimited 」销售额环比上周增长了21%；10月20日-11月10日，In Collection销售额同比增长了25%。

中国原创潮牌集合店「答案有限AnswerLimited」

品牌分级 多圈层触达。目前，银泰百货合作的品牌有4000个左右，共计开设有一万多个专柜。“做强成熟品牌、关注新兴品牌、扩大城市首店”一直是银泰百货品牌运营的重要方向。

其中，头部成熟品牌在银泰百货数字化运营体系下，品牌效应进一步获得放大。每年几十个国际品牌能在银泰百货产出“全国第一柜”就是一个有力的佐证。其次，银泰百货每年都会引入200个左右的首店品牌，这几年国际新品牌陆续进入了中国市场，而像银泰百货这样拥有线上线下综合商业能力的百货公司就成了他们的首选。

值得一提的是，2021年，银泰百货与一些小众设计师品牌、潮流品牌合作，以集合店的形式落地经营。这些新兴品牌的主力客群以15-25岁为主，风格多样、价格带多元，表现出了高成长性和年轻活力。他们希望借助线下商场沉淀品牌，并在消费者中进行更加立体的表达并获得消费者的及时反馈。这些品牌大多不具备线下经营能力，在分工上，品牌负责货品，银泰百货负责选址、运营等一系列零售终端的事务，双方形成合力。基于此，新兴品牌落地线下打造品牌力的同时，也会完成线下经营能力的沉淀，最终实现独立店铺的开出。

基于这三类核心品牌，在品类运营、品牌运营、商品运营三级运营模型加持下，银泰百货得以触达各个圈层的消费者。

系统再造、实现价值转化

全面上云，开启新征程。在多数同业决策者犹豫彷徨之际，2019年10月，银泰百货的信息化核心系统全面架构在了阿里云上，包括会员体系、交易系统、营销系统、数据库等，实现了100%云化，成为国内独家完整地架构在云上的百货企业。银泰商业集团CEO陈晓东通过微博与银泰百货最后一台服务器进行“告别”，宣布进入新的历史。

人货场事，个性洞察。银泰百货称之为数字新基建。完善人或匹配计算基础上，实现了跨品类、跨业态、跨时空的精细化个性人货洞察，完善了从“人找货”到基于数据驱动的“货找人”的蜕变进阶。

视觉拍摄、字段提取等方式提取的原始商品数据，根据不同品类和营销走向，经过跟踪设计、编排、输出，形成数字化商品，通过喵街APP展现给顾客，完成信息触达与交易，在根本上解决了动态进销存问题。

对店铺场景重构后，店铺面积不变、交易场景立体化。店仓一体化、快闪、直播将线上线下打通，24小时不打烊将服务场景全时段覆盖掉，形成全渠道的跨域，实现坪效翻倍增长。

基于菜鸟库存系统，银泰百货形成了一套适用于百货业的仓配物流体系，通过数字技术精选门店TOP级品牌入仓，成为架在商场与消费者中间的一条高速公路。

目前，银泰百货建设有品牌专柜、数字化门店仓、数字化中心仓三级仓储模型。

2019年3月，首个数字化门店仓在银泰百货武林店落地，单量相同情况下，每个包裹完成打包仅需1分钟，相比此前，仓储配送效率大幅提升。目前拥有杭州银泰百货武林店、银泰百货西湖店、银泰百货庆春店、宁波银泰百货天一店、西安开元钟楼店、温州银泰百货世贸店、开元宝鸡店、合肥银泰中心八个数字化门店仓。2021年5月，银泰百货位于海宁的数字化中心仓开始运营，仓储面积约8000平方米，主要用于top级美妆单品的仓储与物流。

今年双11，为了应对点状反复的疫情，一方面高端美妆明星套装的备货量比去年同期提升了15%，并做了多仓分布；另一方面，位于海宁的数字化中心仓是第二年参加双11，与去年相比，品牌虽然没有什么变化，但是担心疫情期间物流的不确定性，入库时间比去年提前了5天。同时，数字化中心仓也做了突发疫情封仓货物临时转仓的应急预案。从今年全年的经验来看，杭州的疫情管理更可控，因此位于杭州的数字化门店仓也更多的为海宁数字化中心仓做备份方案。

在银泰百货的数字化门店仓，从顾客点击下单到拣货、包装交给快递小哥，能够做到平均一个小时左右出单，已经接近沃尔玛、优衣库的数字化交付速度。

协同分享、效率提升。银泰百货实现了100%铺位管理数字化，基于地图架构能力，应用于铺位规划、线上招商、价值风险预测、去空铺补位等业务目标。围绕铺位的功能规划、品牌招商、产品组合等数据化，将铺位价值和客流分析、品牌调整测算等功能与商户协议管理(如账户、权限、协同等)统一起来。

同时，细化专柜货品管理颗粒度，形成了以畅销款、平销款、滞销款为对象的个性营销管理方法，通过对平销、滞销商品的VMD+FAB优化、搭配展示、促销折扣等手段，结合分佣加磅、定向引流等新零售工具，督促货品周转，提升商品动销率，真正实现了店铺专柜数字化个性运营，服务营销质量实现跨越式升级。

双中台组合，可复制输出。银泰百货将其创造性沉淀出的适用于百货业的新零售商业模式称之为“新商场操作系统(MOS)”。集合双中台(数据中台、业务中台)对外输出数字化创新能力，不仅借助数字化力量完成“人、货、场”重构，实现零售业务本身的增量扩张，更在于技术与商业的融合以及数字化变革已形成一种新的可复制、可规模化输出的“银泰模式”。

02

沃尔玛

沃尔玛曾经被亚马逊小看，一度被嘲笑为“已经过时”，但后来成功实现数字化转型，从实体零售维度实现全渠道大幅度增长。

获客渠道/方式持续创新

山姆云家。该项服务在日常网络营销窗口基础上，提升价值档次，瞄准中产家庭向往高品质生活的趋势，引入户外出游、高端乐器、家居生活等商超空缺的服务项目，比如高端专业帐篷、钢琴、大型玩具和宠物用品等。

山姆APP。开通了面向全国的邮购配送服务，让没有山姆门店城市的消费者也能成为会员，感受山姆高品质的商品，延伸数字化价值链。

细分会员价值。沃尔玛称之为会籍体系，2018年底推出卓越会籍服务，采用消费积分返利、全年12张APP免邮券等形式，提升差异化价值服务。2021年新会员中30%为30岁及以下人群，高质量会员群体年轻化倾向比较显著。

“云家”跨境服务。沃尔玛依托全球采购资源和深入区域资源洞察，采购团队为会员引入全球流行的热点商品，包括店铺没有呈现的高端乐器、户外运动及露营装备、新奇宠物用品、儿童家居、健康管理中心等定制服务产品。

数字化造型。沃尔玛推出的应用程序，利用消费者提供的照片提供虚拟试穿服务，以照片为虚拟模特，从大约50个样本中选择适度的身高、体型、与皮肤和头发颜色，确定购买。试穿范围包括沃尔玛自有品牌、Champion、Levi‘s、Hanes等品牌的27万多件服装。其技术源自2021年收购的以色列吉凯特(Zeekit)，2022年3月将其虚拟试穿技术(Choose My Model)集合在自有网站和应用程序中，提高数字化触达趣味和营销转化价值。

全链路即时履约服务体系。在沃尔玛APP内打开“扫码送”页面，扫描商品码下单，可以享受一键配送服务，其支持系统是“仓拣配”全链路即时履约服务体系。在拣货、交接、配送等多个环节高效协同，通过数字化全流程管控+精细化订单履约督导，提升经营效率以及运营透明度，强化全链路履约人员服务质量。

创新数字化传导模型。2021年2月18日，沃尔玛总部公布“新商业模式”，保留传统的EDLP模式，通过增设顾客窗口触点，依赖数字化系统，深化服务内容，提供在线商品、金融产品、大健康三类主导服务，并向后台传导系统发出指令，进一步修正和改进服务项目，降低成本，寻求再投资机会，提供高质量、预防性、易于访问、价格合理的服务产品，持续提升顾客价值。

全渠道业务倍增。2021年1月，沃尔玛美国首次参加消费者电子展(CES)，受此带动，在短短五周内，在线下单、店铺取货以及配送服务增长了300%多，实现了五年增长预期，成为一大新闻热点，而庞大的店铺网络，是实现这个指标的重要条件。

运营系统价值焕新

沃尔玛并不固执、固守“实体店买卖”，而是不断寻求价值创新。从订阅服务开始，发展到配送、一对一定制服务。前几年推出的预购限期付款、自助化退换货智能箱，既可以便捷顾客利用，又可以将需求数字化计算精细化到具体个人层级。

快速转化交付。沃尔玛已经具备的交付服务，包括配送到家、从APP订购后在店领取、把食品送到顾客家冰箱的无人“室内配送”等模式。可以提供店铺接送点服务的有4600多个，提供即日送货的店铺达到3800多个。

2022年10月6日，美国沃尔玛宣布就收购一家自动仓储系统，进一步推进网购订单处理、发货智能化、高速化。自动化系统从仓库货架上提取商品，交给员工，由员工装在商品交接用的转运箱和购物袋。散装生鲜食品由员工从店内的卖场拣货，最快可以在1小时之内完成接单、半自动拣货到店面或停车场配送交付、或快递发货，下一步将在沃尔玛美国所有4700家门店展开。

机器人盘点。到2022年10月20日，美国沃尔玛会员店已经全面实现机器人验货盘点。完成地板清扫保洁同时，同步检查店面库存的数量、显示价格，货柜陈列规范与系统稽核等。在约600家店铺中完成店面读取信息实时保存在云上的系统化智能功能，彻底结束了库存验货人工化阶段。

独家广告链接。建立沃尔玛链接广告业务，采用自营模式创新全渠道广告机制，在自己的网站和店内标牌等窗口，嫁接展示供应链广告信息，根据离线购买数据为每个用户优化广告，作为新型广告商，具有一对一的顾客服务价值，因而引发市场关注。

从业绩表现看，在2022年8月发布的沃尔玛季度财报中，数字广告业务比去年同期增长了30%。根据沃尔玛公告，48%的顾客是在线调查、在店购买；19%的顾客是在店浏览、在线购买；85%的顾客使用免费快递服务。

有专家指出，美国沃尔玛是疫情期间数字化进步最显著的企业之一。

03

优衣库

如果把优衣库业务分成国内、海外两部分，那么中国业务占据海外业绩的一半。从2001年在英国开设海外店起，优衣库在全球26个国家和地区开设约3600家门店，其中，中华圈占海外优衣库业务营业利润约53%，是绝对的赢利甘泉。

近几年来，优衣库在日本国内业务停滞。2021年中华区销售额为5385亿日元，同比增长1.2%，但营业收入为834亿日元，同比下降16.8%。在亚洲其他区域、北美和欧洲销售额为11187亿日元，同比增长20.3%，营业收入同比增长42.1%，达到1679亿日元，三年来首次超过日本国内优衣库的收益。

强化店铺体验

强调实体店体验。注意维护线下客流，因此，在店铺VMD、商品鲜度控制、顾客接待方面，始终维持亲和、差异、丰富的国际一流水准，而且为国际化差异消费需求所认同。

善于借势。优衣库数字化获客引流相对于其它国际时尚服装品牌最为成功，其中主要背景是抓住了天猫等网络平台，在双11特定时段营销历史上取得辉煌业绩。

虚拟造型设计。在门店选择试穿、通过虚拟试衣设备完成造型互动，确认作品，定期配送。

开辟导流窗口。2018年11月，推出“掌上旗舰店 一键随心购”，从官网、APP、微信小程序和线下扫码购进入店铺，识别比较线上线下场景，预购设计师款，实现多点交叉退换或服务。接单以后最快1小时内完成线下备货。

数据引导配货。优衣库利用电商官网以及APP流量，在后台分析购买属性、消费频率等，利用这些数据指导门店配货，为新开店提供咨询意见。

预期自主交付。打通最后一公里配送机制，推进24小时全时段向顾客配送服务，逐渐实现在所有大城市实施自主配送。

优化总部管理

数字化系统升级。2014年开始策划供应链数字化变革，开启“有明项目”，但是起步不顺利，负责供应链改革的神保拓也归纳四点问题。经过改进，一是从接到订单到出货时间，从8至16小时压缩到15分钟至1小时。准确控制在世界各地商品动态，并建立适时、适量、适配物流体制，内部成立“经营控制枢纽”、“SCM信息中心”两个机构，实现了全系列可视化供应链管理。二是改变集中到租金较高的销售国库房，将部分商品储存在生产国，根据销售机会适时调剂配送。三是流程标准化与物流合作伙伴企业分享信息，实现数字化仓储操作。四是改革管理基础设施，优化了成本管理，相对应地解决了前面列出的问题。

2019年检验结果，全商品附加RFID电子标签，100%自动验货，卸货、装货、验货、包装分装可以24小时运转，全过程实现无人化作业，作业人员减少90%，入库生产率提高80倍，出库生产率提高19倍，在职教育成本降低80%，验货失误为零。

2019年11月，发布“优衣库仓储自动化计划”，完成“物流自动化”课题，实现从调度、到货、存储、发货、拣货、包装、分流的整体数字化管理，达成网店和实体店库存信息整合目标，以实体店补充网店库存，主导逻辑是客户在网上下单，从实体店提货。

2021年，优衣库发布数字服务StyleHint，集中力量发展全球电子商务，重点是网店和连锁店的业务整合，开创“智能化制造零售业”模式。

分设区域总部。与ZARA总部将技术设计区域化、缩短决策调配半径的战略做法异曲同工。废除“集中成本控制中心”的决策套路，让各大区域组织具有“规划、生产、销售”功能，根据各自区域信息解决问题，形成事业部自负盈亏的模型。

除了负责全球智能化战略指挥的东京总部之外，还将加强纽约总部功能，以R&D(商品开发)中心为首，承担商品开发、销售、市场营销等所有运营功能，与东京总部一起打造新的全球战略枢纽。

总结

横向对比分析三个样本的数字化价值成长过程，发现几个共同点：

第一、商品数字化导流、价值传导扎实高效，从需求到渠道库存反馈交付速度更快，商品送达顾客机制完整规范，商品数字化触达和调度的比例达到95%以上。

第二、供应链渠道配货的系统数字化更加深化，几个区域或分级平台相互分享，各个区域店铺品牌和总部基地、渠道和区域店铺商户数据接口关联更便捷，效率更高。

第三、在疫情点状反复常态下，社交控制、消费频度缩小局面，利用数字化系统，推进在线平台销售加快增长，各个网络数字化销售机制价值加速发展。

最后得出的一个基本结论是，零售企业数字化附加价值在持续扩展，新零售或者新商业店铺定义已经全面覆盖生产、终端、仓储、物流、体验、服务方方面面，最终要形成系统化的解决方案。