出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

近三年来，7-11母公司7&i集团故事不断，去年9月1日出售了旗下崇光西武百货店，同步处理祖业伊藤洋华堂超市，眼下又面临被同业收购的可能性。

进入2024年，在汇率、股市、资产价值波动等因素作用下，7&i又被被加拿大同行 Alimentation Couche-Tard盯上、意欲收购吞并。这家企业成立于1980年，总部设在加拿大魁北克省蒙特利尔市，在加拿大、美国等地开设便利店和加油站，在全世界共经营约14500家店铺，在多伦多证券交易所上市，市值显著高于7&i。

2024年8月19日，提出收购7&i提案，2024年9月6日，7&i董事会回应称，“不同意”收购提案，称“该提案严重低估了公司的内在价值以及体现这些价值的机会”。

目前，故事还没有结束，各方在关注后续回应，在这个过程中，7&i的成长策略内容会受到严重审核、质疑，从而带来变数，一旦实现收购，将成为海外收购日本企业的头号案例。

一、集团业绩波动成长

1、2022年业绩新高

铃木敏文退出决策层以后，7&i集团的事业布局重点围绕便利店展开，主要包括：国内便利店、海外便利店；美国加油站并设便利店；超市、百货店及专卖店、金融相关事业、其它类。

由于收购美国加油站便利店企业，导致2022度业绩大涨，集团销售额11.8万亿日元，同比增长35%，成为第一个跨过10万亿日元大关的日本零售企业，经常利润为4758亿日元，同比增长32.7%。

2、2023年倚重海外

2023年集团销售额为11.47万亿日元，营业利润率4.6%，纯利润率为1.9%。其中销售额构成中，75%来自于海外便利店贡献。

7-11便利店事业部的销售额为5.3452万亿日元，增长3.8%，营业利润2510亿日元，增长 7.8%。现存店销售增长3.0%，客数增长1.6%。客单价增长1.4%。店日贩69.1万日元，远高于全家、罗森的56万日元上下的水平。

伊藤洋华堂，2023年度销售额8149亿日元，同比增长11.7%，当期净亏损259亿日元，上年度净亏损152亿日元，经营质量在持续恶化。年度末店铺数为123家。部分直营卖场销售额同比下降，被定位为核心利润源泉的食品项目也下降了1.2%。

图源：伊藤洋华堂官网

3、2024年出现下降

2024年7月11日，7&i公布3至5月的新财年第一季度数据，销售额总体达到2.7347万亿日元，增长3.2%，营业利润为593亿日元，下降27.6%。季度纯利润约为214万日元，同比減少49.3%。

国内便利店销售额2249亿日元，下降1.8%，营业利润下降4.4%，海外便利店销售额2.294万亿日元，增长6.8%，营业利润同比下降78.7%，超市销售额3592亿日元，下降0.3%。其中，伊藤洋华堂销售额为2125.62亿日元，同比增长20.5%，营业亏损6.62亿日元，去年同期亏损1.63亿日元。

主要原因，由于通货膨胀持续，大众消费者消费心理明显降温，便利店客源转移到药妆店及小型超市和食品店，伊藤洋华堂社长山本哲也说：“出现了价格敏感层的叛离和向餐饮业外流的现象”。

2024年度预期经营指标，集团销售额为11.246万亿日元，同比减少2%，营业利润为5540亿日元，增长2%。经常利润为5020亿日元，减少1%。

伊藤洋华堂超市经过组织瘦身，兼并约克企业，2024财年的销售额计划为8475亿日元，同比增长4.0%，营业利润为54亿日元。

4、计划持续成长

到2025年度，便利店事业的营业利润计划达到3000亿日元，超市事业销售额虽然规模缩小，但是到2025年税息前的营业利润要确保850亿日元，增长幅度达到5%。

到2030年度，集团战略目标在30个国家开设店铺，核心战略“以食为中心”，将“食，作为世界顶级零售集团的中心”，同步专注改造部分项目的毛利、低利润结构。

在战略性项目中，2024年7月出售了通信销售企业尼森（Nissen），减少低效事业。在千叶县等三个地方集中开设食品制造工厂，形成惣菜制造、物流、店铺销售的SPA模式，与永旺走同样的路子。此外，2023年9月将华堂和约克整合，形成新的经营机制，与相关项目继续整合，预计最快在2027年准备上市。

负责国际事业开拓的7IN是负责国际事业开拓的子公司，社长若林健介绍本企业的演变经纬，起初是日本7-11国际部和美国7-11国际部，2020年两个部门合并，2021年设立新公司7IN，2022年正式运营。2024年收购澳大利亚相关企业相关750个店铺，未来重点发展欧洲、美国、澳大利亚、东南亚等地。

二、7-11稳居便利店行业榜一

1、以商品创新领先

7-11便利店事业是整个行业的业绩、质量口碑兼备的榜一大哥。

2023年度，7-11销售额为5.3452万亿日元，同比增长3.8%，行业第二位的全家销售额为3万692万亿日元，同比增长3.8%，第三位是罗森，销售额为2.4162万亿日元，同比增长5.1%。从店日均销售额比较，7-11是69万日元，接近70万日元，而其它企业徘徊在54至56万日元之间，差距很大。

2023年11月，TBS电视台为首的媒体组织的“日本第80次TBS生活用品调查”，推选300个企业品牌或者产品的“好感度”排名。结果，排名第一的是无印良品（42.7%）、第二是7-11（39.4%）、第三是日本麦当劳（39.2%），可见7-11的社会口碑很扎实。

这个活动由全国28家电视台（JNN系列）联合组织，从1971年开始每年组织一次，调查对象为13至69岁的消费者，男女合计7400人。与网络点差不同，主要采取区域抽样问卷调查，数据更具代表性。 

随时跟踪消费变化、推出新鲜、特性化商品是7-11的看家本领，过去屡试不爽，如今还在坚持这一战略。

最新战略举措是创办食品加工厂（PC）模式，将副食预制菜的制造、销售一体化（SPA化）。2023年3月，在千叶县流山市开工肉类和鲜鱼等加工的“流山厨房”，2023年11月，在埼玉县杉户町开设“杉户厨房”，继承伊藤洋华堂肉品加工模式，2024年2月，在千叶县千叶市将副食惣菜加工厂与肉品加工厂合并为“千叶厨房”，同步开业。利用这三个加工中心向首都圈的6000多个7-11店铺、伊藤洋华堂、约克合计约200家店铺以及2024年2月开业的“7-11”的新概念店“SIP店”提供副食预制菜。

在邻近区域集中开设加工中心（PC），将商品开发、料理策划、商品化政策、制作运送等专业人才集中起来，对现有商品进行创新改造，设计出具有专卖店水准的纯正味道的难以模仿的商品，为首都圈的店铺提供新鲜食品和副食，恰好可以满足城市居民在1000米以内步行购买的习惯需求，如果这种“中心型”低成本食品超市运营目标得以实现，将大幅度提升超市鲜度、低价的价值感受，实现“随时随地品尝厨师口味”的差异化质量，或许是一个创新性事件。

2024年，经营遇到了普遍性困难。2024年3月，7-11日本公司现存店铺销售额同比下降0.2%，是2022年2月以来首次出现下降，客流量下降1.3%，客单价增长1.1%。连锁门店营业额持平。到2024年2月末的店铺数量为21372个，比2月份增加9家。到7月份，现存店铺销售额同比下降0.6%，客流量下降0.4%，客单价下降0.2%。连锁门店销售增长0.2%。7月末的店铺数量为21416个，比6月份增加23家。总体处于小幅下降趋势。

7-11在日本国内市场的经营预期主要有4个战略指标（KPI），一是健康。确保商品安全；二是地域差异化。与地域共同成长；三是环境。保护自然环境，实现循环社会发展；四是人才战略。确保员工和财务资源的活力，实现幸福生活。

其具体成长性KPI包括平均日销售额、毛利率、店铺数量的稳定增长。在实现业绩和推广过程中，实现数字化和AI技术渗透，提高效率。

2、店铺分布有侧重

到2024年3月，7-11的店铺分布在20个国家和地区，合计数量为84762个，美国有12612个，墨西哥有1988个，加拿大有596个。欧洲合计有374个。

亚太地区的前7个国家或地区的店铺分布情况见下表。从分布情况可见，与罗森将中国大陆视为主要市场区域不同，7-11的国际市场战略重点在欧美、东南亚，从风险、成长性、竞争性、成熟度几个方面评价，首先要保住亚太市场领导地位，优先选择欧洲、东南亚等市场。

源自：7&i官网

3、在线本地服务迟缓

2024年8月开始，7-11扩大“7NOW”即时配送服务的对应店铺，从以前的30个店铺尝试，逐渐扩大到全国200家店铺开始增加配送披萨等定制单品，是为了提高顾客接触和使用频率。

8月6日，“7NOW”新推出5种限定商品在北海道的7-11店铺销售，覆盖110家店铺。“7NOW”的基本操作是利用智能手机订购“实时库存联动”的食品及日用品等约3000种商品，店铺在20分钟内送到指定地点。为了满足顾客“轻松、随意地吃到刚炸好的食品”的需求，推出订购“7NOW限定商品”。

7-11的在线订购、配送服务开展很迟缓。2017年10月在北海道开始尝试“网络便利店”，2019年2月将服务改为“7NOW”并全面展开。2023年9月，发布7NOW专属的APP，不仅支持网页，还支持APP下单。到2024年8月为止，覆盖16000家店铺。计划到225年2月，在全国展开，提高7NOW的知名度。

从点击利用客群及利用趋势看，与店铺的利用趋势有很大的不同。7NOW的客单价为2234日元，约为店铺客单价的3倍（752日元），购买件数为8.57件，约为店铺的2.7倍。使用者的年龄以20至40岁最多，其中女性占6成以上。订购炒菜产品的顾客非常多，在畅销商品排行榜前10名中，炒菜产品占了一半以上。比较起来看，店铺的顾客年龄以40至50岁为主，男女比例大约为50:50。所以，7NOW得到了年轻用户、女性用户的支持，这也可以看做是未来的方向。

7NOW以“随意配送”为服务理念，其强项在于各种场合都可以随意使用。从食品到日用品，在便利店里可以买到丰富的商品，在很短的时间送货上门，这种便利性受到了新型时尚人群的青睐，除了以套餐为主的用户外，在身体不适、购物困难等各种场合也会受到欢迎。

三、伊藤洋华堂面临剥离

对于伊藤洋华堂这个祖业事业，也是一直在纠结，在2024年2月之前，关闭17个店铺，9月初又宣布到2025年2月关闭33个店铺，之后将剩下93个店铺。

伊藤洋华堂在1998年度销售额超过1.5万亿日元，到2022年度减少到1万亿日元，总额销售额减少了三分之一，营业利润率从超过4%下降到无利润亏损状态。

2024年7月数据显示，现存店铺综合销售额下降4.8%，商品销售额下降7.5%，客数下降5.2%，客单价下降2.5%。租赁店部分商品销售额下降9.6%，其他类增长1.5%，总体处于停滞、衰退状态。

伊藤洋华堂的衰退，成为行业新旧交替、兴衰迭代的又一个标志性事件。7&i宣布事业重建计划的4个核心支柱是：首都圈强化；食品中心化；退出服装项目；专注中心投资及利用，重点就是在说超市业态调改思路。如果反过来理解，则是：地方店铺不赚钱；非食品类卖场不景气，必须专注食品；非食品类特别是服装绩效不好；生产效率低下，需要整体调改。

综合超市曾经的盈利模式是，通过低价销售购买频率高的食品吸引顾客，然后转化购买利润率较高的服装、生活用品等非食品类商品，获得整体盈利的目标。

这种号称“一站式购物”的综合服务业态，曾作为零售业的王者叱咤风云。根据2000年度日本国内零售业排行榜可以看出，前十名有六家企业是综合超市，在非常活跃的年代，伊藤洋华堂经营风生水起。

来源：伊藤洋华堂官网 

如今，综合超市失势了，从行业发展角度看，在于服装类消费多渠道化，主导消费被优衣库、NITORI等连锁专业企业抢走，总体上就面临利润亏损局面。从理论上看，可以将非食品类面积出租，降低成本代价，转为重点做食品超市的经营模式。

位于北京北四环安慧桥的伊藤洋华堂就在走这条路，只保留地下食品超市、将楼上转移出去，具体效果有待明年开业观察。这样做的前提在于，要有热心的企业愿意接手非食品类商业设施经营，因为经验告诉我们，食品超市的集客力在很大程度上会影响楼上的非食品类聚客和购买力转化，如果没有客群的良好互动，也可能出现新的问题。

除了行业赛道竞争以外，从日本媒体的分析看，伊藤洋华堂的内部问题更要命。

伊藤洋华堂的根本问题是有一个内在逻辑、内在惯性或者官僚习气，在现场和总部之间有很大的不对称性、互不信任。2000年代后半期，在其总部的领导下进行各种改革，探索新的业务形式，例如折扣业务和家装店。2011年推出自己的服装品牌，结果都没有成功，但内部人士不以为然：“反正这是总部的指示”。 “考虑到脸面和就业，不能砍掉服装项目”（《读卖新闻》，2023年3月10日），这种虚伪的观念脱离了现场，是典型的行政官僚体制，结果必然导致消费者离席：顾客一问，什么都有，但就是没有你想要的那一款。

有人说，伊藤洋华堂想要做成生活（Life）超市那样的都市食品超市，其实，Life超市岩崎高治社长说过，一家店铺，如果连伞架的位置都要向上请示，现场没有任何决定权，那么，这个店铺一定会衰败。他下决心赋予店铺现场更多的权力，因为最接近消费者的人是在现场，店长应该具有足够的自由裁量权。在对店铺现场授权、信任店长方面，伊藤洋华堂和Life有巨大差距，很难做成Life超市的样子。

几年前，7&i的大股东美国投资基金就要求分离不盈利的伊藤洋华堂等项目。集团社长井阪隆一专攻的也是便利店领域。但是，伊藤洋华堂作为祖业不能轻易割舍，他曾经几次表示，伊藤洋华堂不会脱离集团。

事情的发展比大家者想象得要快。一方面，下决心关闭不盈利的店铺，提高资本运营质量，从2024年2月为止关闭17家，到2025年2月再关闭33家，大面积关店，员工心散神慌；另一方面在4月10日的2023年度决算说明会上宣布，委托审议2027年上市事宜，这个决策，在会议现场引起一片哗然，对于伊藤洋华堂社长山本哲也及其追随者，他们的祖业忠心遭到重大打击，本质上，就是在剥离伊藤洋华堂。

在即将关闭的店铺中，引起广泛关注的是9月29日要关闭的伊藤洋华堂津田沼店，诞生于 1977 年，到2024年走过 46 个年头了，当地消费者聚集在广场，表达不舍之情，店内通道墙上专门设置一个区域，贴满了征集来的顾客的回顾式留言。

图源：东洋经济 官网

关于伊藤洋华堂上市以后的布局，井阪隆一社长表示，7-11所持有的股份比例不能低于15%。 一位伊藤洋华堂高管冷淡地对媒体说：“IPO的话题已经谈了很久了，需要在 2025 财年兑现各项经营指标和人员管理的承诺，加强销售力，不然的话难度很大”。

伊藤洋华堂最新的探索是在2024年2月开出新的概念店，7&i总部协调在千叶县松户市开设一家新的小型超市“SIP Store”，主要特点是7-11店铺增加了华堂生鲜和食品，成为复合型便利超市。7-11社长永松文彦解释道：“我们不打算扩大 SIP店的数量，而是互相分享资源和技能”。有媒体指出，这种复合型小店，可能是伊藤洋华堂变革的重要出路。

至于中国大陆的事业，在仅有的北京、成都两个区域市场门店，或许要看本地运营团队的努力程度了，如果业绩波动下降，收益难看，很难避免改造关闭的命运。毕竟，契约化资本家要的是利润，不是情怀、口号。

四、综合分析结论

作为国际顶级零售集团，出售百货店、出售通信销售企业，逐步剥离伊藤洋华堂或者促成上市以后，7&i集团经营战略越来越集中到便利店赛道，这是大股东一直催促、希望看到的样子。目前，伊藤洋华堂不争气的表现，为剥离提供了足够的理由。

所以，能不能被收购，初看上去不太可能的事情，仔细分析却是有可能的。

1、实力决定命运

想要收购7&i集团的加拿大便利店巨头市值超过8万亿日元，企业市值远超过7&i集团。收购消息放出来以后，7&i的股价飙升了22%，市值较前一天增加了1万亿日元，达到5.6万亿日元。大鱼吃小鱼，反映的是资本价值说了算。

2、国际化运作规则

根据日本政府保护投资者的政策原则，日本大型企业已将其董事会的结构转变为以外部董事为中心的欧美式董事会结构，虽然国内企业也在争取同一化成员，但是操作较难。

7&i的9名董事中有5人是外部人士，这为收购7&i留下可乘机会。国内股东和创始人家族肯定不愿意被收购，但是作为投资收益，投资方是要获利的，有超级获利空间，就有可能采取出售行动。

3、企业升值空间很大

7&i集团经营项目虽然在波动起伏，但是其主要经营事业7-11便利店价值非常高，经营能力得到普遍赞赏，从日元贬值和全球低股价的资本市场走势看，业绩良好的公司引来投资者的眼光，是必然规律。如果股东们抓住7&i集团中长期战略经营布局的漏洞，提出强硬的难以拒绝的交易条件，出售就可能成为事实。

于是，7&i出售故事就出现4个符合性收购条件：

一是在全球范围内有很大的增长空间；

二是市值不到5万亿日元，恰好日元疲软，有利于收购；

三是董事会以国际化专业高管为核心，参照视野国际化；

四是经营项目与国家安全无关，政府不太可能公开阻止。

至于对中国大陆市场有何影响，官方战略提案中没有列入优先项目专题阐述，所以，还有待观察。