出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

2026年10月16日，王府井集团下属的奥莱UP TOWN发布公告，因经营战略调整，租赁部分将于2026年12月15日关闭。自2023年接手旧宫超级商业体，二期还没接手就关了，是项目本身不行？还是奥莱运营不行？

王府井奥莱业绩在增长

2025年王府井集团三个主要业态中，奥莱处于稳定增长状态，增收增益，有新开店成本处置因素，也有本身经营结构及运营因素。奥莱业态内部也有分化，主要是王府井奥莱UP TOWN亏损约5546万元。

从2026年上半年数据看，王府井集团三大业态中，奥莱依然最为乐观，销售额为12.34亿元，增长3.85%，毛利率为68.15%，是最稳的压舱石。

在北京商业各业态中，奥莱业态目前处于总量增长、增速放缓、分化内卷状态。八达岭奥莱是口碑头牌，花乡首创奥莱是大众亲子维度标杆，湾里.王府井项目是混合商业+娱乐度假的新组合。除了存量项目迭代，还有诸多新开项目在路上。三年后，西四环的香山奥莱以40万平方米规模轰然入市，直接面对邻近的世纪金源客群。众多项目中，王府井奥莱的人气颇有号召力。

所以，王府井奥莱UP TOWN的关闭撤出，不代表王府井奥莱运营体系出现问题，也不代表区域奥莱业态出现问题，集团公告用“经营战略调整”来概括是比较恰当的。

内在机制不清晰

王府井奥莱UP TOWN位于北京市大兴区旧宫镇德贤路西侧（南四环外），是京南著名的“三起三落”商业地产项目。其前身为世界之花假日广场，这是一个63万平米巨无霸，物业九年内三次易主，从开发商金色凯盛自营到爱琴海集团运营又退出，最后由王府井接手，每次都试图以新定位激活但均未跑通，是一个国内典型存量商业失败案例。

作为商业地产和零售商业观察视角，如何看王府井奥莱UP TOWN的连续波动、兴衰，尝试围绕三个层次、五个焦点做简要归因分析。

项目产权归属。该项目地处北京南四环外，是大兴区旧宫镇村集体所有土地。地主方旧宫镇牵头成立北京宏图建业投资管理有限公司，代表村集体收固定收益。经营方为北京金色凯盛投资管理有限公司。金色凯盛拿到40年经营使用权，40年后地上物归宏图建业。法律性质在于，整栋或整体运营可以，若分散出售商铺则拿不到产权证。

协议使用权转让。实际运营显示，金色凯盛用“使用权转让”方式运营小业主，同步对接综合商业体运营方及商户，形成多重分割权益的局面。

隐含的系统风险。集体产业用地不能分散办理产权，为后续品牌运营办理手续留下麻烦；分割转让经营权益，小业主手里权限不同，导致运营方统一规划难以下手；由于产权机制和确权契约边界存在模糊空间，导致收益分割难以落地：小业主物权似有实无，却能与运营方叫板；品牌方发现动线难改、小业主难请、地主方不愿意让利。

内因性困局。集体经营用地转换运营，底层逻辑是在用零售募资回血，前提是零售商业顺畅、现金流足够覆盖预期收益。实际上，在约定培养期客流人气冷清、现金流不理想，面对多重刚性成本，运营方无法周转、养商，只能望而却步。

世界之花、爱琴海、王府井UP TOWN三方的接力赛跑验证，开发规划模糊、产权机制不清的项目可能是先天性的困龙阵。

运营规划有三个硬伤

该项目总占地约62万平方米，商业总建筑面积约32.47万平方米，购物中心部分为地下3层至地上5层。布局上分成几个单体，可以互相联动。

规划阶段三个硬伤。一是周边没有轨道交通，内外输送客流乏力；二是周边缺乏基础客流人群；三是缺乏专业化商业规划，业态定位、与城市规划前景缺乏系统化思考，对超级商业体所需要的社会公共资源的支持，缺乏足够研判，出现明显错位，选址规划定位充满不确定性。

项目效果图

在此背景下，出现了相关方的反馈，一是业界评价其不像奥莱品牌折扣属性，更像大盒子低级综合商场；二是消费者一直反映的交通不便、停车场和动线像迷宫等反馈。这些规划阶段留下的问题，运营方不是不知道，实在是难以改变。

为什么规划这么大？2017年前后，很多区域决策者心胸大，想利用商业地产做大文章，做区域地标，加上地价比较低，作为某些入市政策试点，搞一站式家庭消费目的地。初期规划项目有零售、影院、冰场、儿童、餐饮、停车楼，约4500至5000个车位，用开车逛一天替代缓解轨道交通的难题。抛开商业价值平衡，这种设想是有道理的。

前两家为啥没站稳？第一个运营方挂起世界之花假日广场的商号，但是面对农田中的超级体量项目，招商比较粗糙，在确保2017开业之后，一年免租期一到商户纷纷撤离。传说出现同一铺位委托给多家运营等纠纷事件，媒体也有公开报道，运营团队撤出也是情有可原。第二家运营方挑起北京爱琴海购物公园大旗，2019年进场，曾经一度把日均客流做回到3万人次，但作为大规模商业体，客流量不够，加上与各层级合作交接不清晰，2021年仓促退出。有消息称在2022年的时候首创奥莱曾经挂过办公招牌，结果没有落地。

据说王府井奥莱签了20年合约，于2023年接盘。运营分两期，一期大约为20万平方米，实际经营面积约8万多平方米，三年后接手二期约为12万平方米。一期包含零售、餐饮、体验、数码新能源四大区，但是不接2013年以来形成的小业主散售历史债务。说明王府井奥莱明白其中曲直故事，不知是想探索出新，还是服从大局安排？

王府井奥莱是有想法的。一是战略转型。明确业态转型，加快拓展奥莱业态，甚至提出“三年做到全球最大”的口号；二是条件比较合适。现成的物业，较低的租金，相关协同支持；三是理论逻辑可行。避开单纯奥莱品牌折扣思路，探索“年轻力混合型奥莱”模式。

结果验证不理想。实战中做了交通引导等多种努力，但是2025年项目亏损，据说因此还收到相关方问询提示。一方面混合型定位，与超级规模的世纪金源的交通人气、高客群基础比较，离开品牌托底、客群基数条件，是不成立的。另一方面和通州湾里项目比较，缺乏地铁、影城、副中心价值赋能。在大局机会扩张和项目价值回报之间，误算了。

项目正在全场清仓中

三个警示与三个思路

旧宫这个项目，从世界之花到爱琴海再到王府井奥莱，三轮运营方都很辛苦，几乎把存量商业运营遇到的陷阱都走了一遭，其经验在于，要理性识别这类风险、杜绝代理投机招商等行为；如果确有特殊情况，存在个别小业主，要严格控制权属风险边界；运营区域动线要区块分割、厘清周边空间时间权益；所有权方的收益要利用保底与分成结合的模式，共同承担风险。同时，还有三重警示。

一是决策层，立项时要有结构性评估。针对现有物业找定位是难解的题。要结合收益目标，反推收益边界和风险容量，不能强出头、凭借行政格局去站台、依靠现有资源去补偿、填充风险源，在市场契约化经营语境下得不偿失。

奥莱业态成立的核心价值在于品牌折扣的性价比与周边项目组合的识别度，价值定位要明晰、规模效益化，尤其在商业地产和消费预期风险扩散的当下，没有理由追求高大上。

二是运营层，谨慎应对决策下放的风险。规划错位、分割转移经营，导致运营方在接管以后面对各层级合作者都要讨论边界收益权属，稍有不慎就可能会引发舆情，同时，因为运营传递的间断性，品牌体系、会员数据、运营经验、消费者感知积累的信任，难以形成合力，招商洽谈品牌进场时需要很大的勇气。后期希望有万达体量的运营团队接手，大干一番。

三是体制层，行政化商业内在矛盾。矛盾本质是，决策者不背经营结果，背经营结果的人无权参与决策。行政化第一目标是实现上级意愿，兼顾商业项目本身价值核算，决策拍板以后转交给相关运营方，第一目标转为市场化盈利，承担经营指标，同时满足决策要求。运营方汇报项目跑不通时，决策层会感觉是能力不太行。这种角色错位难以扭转。

不仅是国有体制，目前行政化决策在各种机制商业企业中多有体现，很多企业年报里能看到管理效率承压，授权层级复杂、运营执行链条长等问题描述。

由此，提出三个解题思路。

一是运营方参与规划决策。让做事的人前置介入，招商运营在投资决策阶段有发言权，不是提参考想法，避免运营团队面对的是一个半成品，甚至是烂摊子。

二是用市场契约绑定结果。决策者和运营方契约对赌，运营方持股或者合伙跟股，利润达标有绩效分成，连续不达标就承压、解聘，决策者同样承担风险绩效，付出责任代价。

三是一区一策、一店一策。权属边界清晰的大型项目交给权威品牌团队。时至今日，还有大型项目交给临时注册的草台班子运营，几近提前锁定死局。至于小微项目，涉及到多重产权关系，可以组建联合团队，稳步实施，避免委托投机招商、集体跑路问题。

简单说，就是让运营者参与决策、让决策者承担结果、让结果决定风险绩效，最大限度减少行政化脱责退路。