服务型连锁企业文化建设，动作和效果看得见

——服务型连锁企业人力资源柔性驱动力的打造套路

上海超限战营销策划机构总经理    沈志勇

服务型连锁企业的人力资源建设，仅仅依靠上述的刚性机制和重点工作，是远远不够的。因为服务业的特点就是“永远有尚未标准化的的部分”，尤其是员工的服务态度，是最难标准化的项目。但服务业的顾客偏偏在“服务利益”之外还会很看重“服务态度”。

此时，开展企业文化建设，使企业能满足员工多层次的需求（社交情感需求、他人认同的需求、自我实现的需求），就能使企业文化成为一种柔性的持久的驱动力，驱动员工自发、主动地为顾客服务——不但复制总部的“服务利益”，也复制总部的“服务态度”，甚至比总部做得更好！　

企业文化，能够内化为员工的内驱力，这是它的最大价值所在。

企业文化在狭义上是指企业所创造的具有自身特点的精神产物。

然而，由于文化往往显得虚无缥缈，导致很多企业难以找到企业文化建设的方法、路径，很多企业的企业文化建设沦为几句空泛的口号和一些常规的文体活动，没有起到企业文化应有之作用。

让我们看看成功的连锁企业在这方面是怎么做的。下面是麦当劳企业文化的三个层次：

1、物质层：和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等等；

2、制度层：麦当劳制定了四个制度手册来规范化员工的行为标准——营运训练手册、岗位观察检查表、品质参考手册、管理发展手册；

3、精神层：Q（质量——保证食品的独特风味和新鲜感）、S（服务——快捷、友善和周到的服务）、C（清洁——环境清新幽雅、干净整洁）、V（价值——价格合理、物有所值）。

由此可见，成功的企业文化往往具有三个层次，最内层是“价值层（企业的价值观）”，中间层是“制度层（为了实现价值而作的制度性安排），最外层是“载体层（能体现价值的具体事物）”。我们用下列图表来表示这个关系：

麦当劳企业文化的三个层次

由此也可以看出，企业文化的建设其实是有章可循、有套路可以沿用的，其具体动作包括三步：企业价值观的确立、企业制度的确立、载体层的丰富化和定型化。

（一）、企业价值观的确立

有人曾说过“企业文化是员工的共同价值观”。诚然，价值观是企业文化的核心部分。

企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。

曾有人从价值观的角度来定义“连锁体系”：连锁体系是价值观相同的人聚集并实现各方价值的平台。

因为连锁的成员企业必须认可核心公司的核心价值观，并且深刻地理解并贯彻到自己的行动之中，才能复制总部的成功，否则就会四处碰壁、最终失败。优秀的价值观具备深入、长久的驱动能量和适应性。所谓“志同道合”，志不同则道不合。志同就是价值观认同。

我们认为，企业价值观的确立，要综合考虑所处行业、企业个性、人力资本、消费文化、利益相关者各层次的需求（如员工、管理者、股东、大众的经济需求和社会需求等），尤其要考虑本企业提供给顾客的核心利益是什么；比如上述麦当劳的价值观“Q（质量）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”，在某种程度上，就是麦当劳提供给顾客的核心利益。

很多连锁企业能延续多年而依然享有蓬勃的生命力，正是因为其企业价值观兼顾了利益相关者各层次的需求。也只有这样的价值观才能指引连锁企业持续发展、长久生存。

比如“7天酒店连锁”的价值观就是“创新、简捷、快乐”；7天认为“创新是一种思维模式，简捷是一种生活方式，快乐是一种人生态度——以创新的方式创造简捷、快乐的生活，去掉一切多余的装修、设备、物品，使生活恰到好处地简捷、快乐，对客户而言如此，对员工而言也是如此，对股东而言也是如此”。这个价值观极好地支撑了企业的发展。

在某种程度上，企业价值观是“利益和道德理想的平衡”。那种空洞的、说教的、单纯强调道德理想的、不涉及利益的价值观，很多时候只是企业家的“一厢情愿”而已，对企业的发展长青起不到任何正面作用。俗话说“道不同不相为谋”，如果员工打心里不认同企业的价值观，那么再多的宣传教育和文体活动都无济于事。此时不要怪罪员工，感叹自己在“对牛弹琴”，而需要反思自己企业价值观的确立是否有失偏颇。

另外，企业价值观的确立，很大程度上受到企业历史和企业家的影响，来自于不知不觉的历史传承。如果对企业的老员工进行一次促膝长谈，你会发现他们都有非常类似的感触和观念，这就是传统，这就是价值观，没有成文但却深入人心。只是企业内部的人员，往往由于置身其中而不知，至少是没有抽象提炼出来。如果您需要了解或确立一个企业的价值观，你只需要翻出陈年旧账，沿着企业成长的道路看一遍，看看企业的历次重大决策，你就能不假思索地得出企业的价值观。

另外，企业关键人物——企业的创始人、缔造者、变革领导人、企业成长中的里程碑式领导，他们个人的价值观，他们在关键时刻的决策也会深深影响企业的价值观。

（二）、制度层的厘定

在连锁业态下，企业的价值观必须首先通过制度来体现。否则，分散在各分店的员工将难以把握企业价值观的精髓和尺度。

从另一面来说，企业的制度必须不能违背企业价值观。因为企业员工从来不会直接被企业的价值观口号所打动，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册中的价值观部分；他们只通过两条途径来学习企业价值观：向自己的上级学习，向制度学习。企业的各项制度倘若不能符合价值观，那么，员工必然选择跟随可见的制度，而抛弃与制度不一致的虚空的价值观！

这就要求企业的规章制度，一定要充分符合价值观。如果二者不一致，员工宁可相信制度，而不会相信企业价值观、企业文化理念，因为制度是刚性的，是直接跟个人利益挂钩的。

前述麦当劳制定的《营运训练手册》、《岗位观察检查表》、《品质参考手册》、《管理发展手册》这四个手册就是具体的制度的厘定。麦当劳有些制度的细化程度，令人叹为观止：薯条的规格长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间；供应商的鸡蛋必须在生产后的3天之内运到工厂，然后按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，再清洗、消毒、打油（保护膜），冷藏保存，必须在45天内用完……这些制度，极好地支持了麦当劳的价值观“Q（质量）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”。

（三）、载体层的丰富化和定型化

企业文化倘若仅仅依靠价值观传输和制度来规定，未免太枯燥了，太远离生活了。而且，在连锁业态下，分散在各个分店的员工，往往需要更多的载体来感知企业的价值观和企业文化。

我们认为，企业文化可以通过一系列的载体来生动化、持续化，让员工轻松接受。

我们认为,企业文化的载体大致可分为两大类：内部载体和外部载体。

1、内部载体，具体又可分为英雄、物质载体和行为载体三种。

（1）、英雄：英雄人物是企业价值观的人格化体现,更是企业形象的象征。许多优秀的企业都十分重视树立能体现企业价值观的英雄模范人物,通过这些英雄人物向其他员工宣传企业的价值观。通常英雄有两种类型。第一类是和公司一起诞生的“创业英雄”；第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的“情势英雄”。比如新东方的俞洪敏就是一个典型的创业“英雄”。

（2）、物质载体：企业的文化室、俱乐部、图书馆、企业刊物、企业网站、企业制服、企业宣传栏、企业宣传标语等。

（3）、行为载体：文体活动、文艺晚会、表彰会、员工沙龙、总裁接待日、企业内部组织的各种协会和研究会等。

有人将“习俗与仪式”也归为行为载体，它是指企业的风俗习惯，包括：游戏、聚餐、问候仪式、赏识仪式、工作仪式、管理仪式、庆典等。比如“沃尔玛的欢呼”、众多成功连锁企业的晨会，等等。

另外，非正式组织建立和非正式渠道沟通也受到部分企业的重视，并适当纳入到了企业

文化建设之中。

2、外部载体：如企业创新CI形象新闻发布会、企业赞助活动、企业公益广告、企业新闻报道、向专业机构提供研究成果、组织或参与社会公益活动、参加行业展览、接待社会公众和学习考察团体参观企业等等。

我们以优秀的连锁企业沃尔玛的部分企业文化为例,来具体说明企业文化建设三个层次（价值层、制度层、载体层）上的动作：

沃尔玛企业文化建设的三个层次

沃尔玛欢呼：

（四）、企业文化的类型和误区有哪些？

由“价值层、制度层、载体层”三个层次所构成的企业文化最终往往是下列四种类型中的一种：

1、硬汉型文化，即适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式；

2、工作和娱乐并重型文化，即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式；

3、赌博型文化，又称攻坚文化、孤注一掷型文化，指的是形成于风险大、反馈慢的企业的文化模式；

4、按部就班型文化，指形成于风险小、反馈馒的企业的稳定保守型文化。

文化无好坏，适合的是最好的。

在另一方面，企业文化的通病和误区往往表现为以下三种：

1、没有自己独特的企业文化，只有四海通用的企业文化口号；

2、企业内部员工群体各怀心态，文化有冲突、不统一；

3、企业文化高调不落地。比如“企业文化只用于对外宣称，内部从不遵循”、“只要求奉献的文化得不到员工的认同和执行”等等。

这些误区都是需要我们重视和避免的。

（五）、连锁分店怎样才能完美复制总部的企业文化？

无论是自营连锁还是加盟连锁，都会面临企业文化在各分店的“弱化”现象。此时，为了保证我们的企业文化能完整复制到各分店，需要注意以下几点：

1、对所有门店所有职位的培训计划中均应涵盖企业文化内容；

2、发挥总店、各直营店、总部巡回人员的示范作用；

3、招聘过程中，应注意聘用那些可能融入本企业文化的的人员；

4、在考核，要设定关于企业文化的指标；

5、在激励环节，要善于使用企业文化的各种载体，如塑造英雄、成功庆典仪式，等等；

6、将企业文化的某些载体列入标准化手册，要求各分店参照执行；

7、根据分店所在当地的实情，开发新型载体；等。

其实，连锁企业的制度——各种标准化的运营手册等，是促使各分店融入企业文化的最

重要保证，因为这些制度就是依据企业文化的核心（价值观）而订立的，是企业文化的制度保证；而且，这些制度会跟个人的考核、薪酬密切相关，最容易得到分店职员的执行。

靠制度的潜移默化来保证企业文化进入分店，完美复制企业的价值观，这是连锁企业文化建设的基础途径。

有人说“企业文化就像中国武术中的气功，看不见摸不着，但用好了却能够四两拨千斤，用不好可能导致筋脉逆转、企业速亡”，但实际上，经由上述分析，我们知道企业文化的建设是有章可循、有动作套路的，其动作也可以通过各种载体表现出来的，其效果最终也是能够看到的，只是不要奢望即刻就能产生奇效——毕竟企业文化建设是一个“养生保健”的过程，而不是“化妆打扮”的过程！

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。

15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌足浴盆、塑年堂连锁机构、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。

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