可以说，万达百货是万达商业地产高速扩张的一颗棋子，在签约的餐饮、服饰等品牌无法满足其地产租售时，万达百货和影院、KTV一起，推动了万达商业地产的高速发展。如今影院、KTV已经成为万达商业地产的一块重要地基，百货却越显鸡肋。

　　万达百货走到今天的境地，原因有很多，去与留都是艰难的选择。若要留着百货的话，我想从「用人」的角度给万达提点浅薄的建议。先用一句话总结下：从跑马圈地到占地为王，铁打的营盘需要铁打的兵。

　　万达百货有大量空降兵、流水兵，在跑马圈地阶段，可以快速建立管理团队，但空降兵、流水兵并不适合需要深耕市场的百货业态的长期经营。一则流水兵团队战斗力低，二则无法洞察本地消费者需求，三则影响战略执行。

　　在本文中，流水兵既指流水兵本意，也指万达用人的流水兵思想。

　　流水兵团队战斗力低

　　万达也搞过足球，应该明白转会来的球员，再大牌、再牛逼，也需要足够的时间与老队员磨合，相互熟悉之后，在球场上才能有出色表现。磨合不好，要么是一人苦撑全场，要么是全队一团浆糊。

　　球队教练也是如此。新任教练需要足够的时间熟悉队员并调教，队员熟悉教练并沟通，才能发挥球队最大的实力。

　　看下万达百货，相当于主教练的第一任总经理任期最长，但战绩并不符合俱乐部老板预期，下课走人。第二任主教练任期颇短，迅速下课，把教鞭交给第三任主教练。副总经理及各分店的人事变动也是十分频繁，更有人去万达百货只为镀金。

　　团队成员之间的熟悉程度会影响团队的整体表现。虽然熟识的、少流动的成员之间的深厚感情(深厚的喜爱之情及深厚的厌恶之情)有可能产生帮派、小圈子，但是，较高的熟悉度、默契度能够让团队更好的配合，并发挥最大的实力。

　　空降兵、新人可以给团队带来新思维、新视角，但频繁的人事变动对万达百货的负面影响更大：

　　#影响团队协作

　　团队成员视角、习惯、配合存在差异，容易引起排斥与冲突，影响信息沟通，导致团队协作能力地下。即使有主动者试图改变状况，也受限于熟悉程度无法找到合适的沟通方式和时机。

　　即使是足球队，虽然队员目标都是一样，要进球、要防守、要赢，也会因为不够熟悉、默契不足而导致失败，更不用说有不同职业诉求、利益诉求的商业团队了。

　　#影响信息整合

　　不同的团队成员有不同的知识结构、知识储备和对信息的判断能力。熟悉的团队可以相互发掘、及时互补、整合信息，从而降低团队由于知识、信息不足带来的负面影响。

　　空降兵、流水兵的好处是能带来新鲜的知识和信息，但频繁的变动无法让新鲜信息整合到现有团队。因为信息的整合首先需要团队成员之间相互挖掘，然后才是整合，而两个过程都需要足够长的时间。

　　#影响应变能力

　　信息时代瞬息万变，内部的微观环境和市场的宏观环境都在影响百货的经营，所以各种计划会不断调整，这需要团队有足够的应变能力。而这种能力的基础，是团队协作和信息整合。

　　团队协作差，则应变执行差;信息整合不到位，则应变方案谋划不到位。而且空降兵、流水兵的去留也影响团队对环境变化的敏感度。

　　#影响竞争能力

　　球队的战斗力来自优秀球员自身能力、普通球员默契配合、教练指导高瞻远瞩，因球员负伤转会、团队摩擦冲突、教练更替失误导致球队战绩大跌的案例比比皆是。

　　商业组织的竞争力也与球队类似。团队竞争力的形成需要市场磨砺，是时间与经验的积累，而竞争力的下降却很容易：人员流失、内部斗争、战略战术失败。这在万达百货身上都有体现。噢，不对，万达百货都还没有形成竞争力，还谈不上竞争力流失。

　　流水兵无法洞察本地市场需求

　　与影院、KTV这种消费者自己找需求的行业不同，百货需要满足合作伙伴及本地消费者需求才能持续经营并盈利，这也是为什么很多连锁百货竞争不过本地土生土长百货的原因之一。需求的挖掘需要长期的经验积累、数据积累，依靠的也是稳定的团队。

　　王老板当初给万达百货定的目标是百盛，不如先比较下万达、百盛还有银座。

　　注：数据来自年报。百盛早期店面数据可能不准确。

　　对比曲线，可以看出同等店面数量时，万达百货收入落后于百盛和银座;百盛、银座销售额的增长速度均超过店面增长速度，而万达百货收入增长和店面数量的增长速度几乎相同。换句话说，万达百货收入的增长依赖于店面数量的增长，而不是单店盈利能力的提升(这个结论略显仓促，不排除少数店面盈利不错的可能)。

　　盈利能力差有万达百货先天不足的原因，但盈利能力没有提高更多是团队的原因。

　　万达百货是连锁百货，其总体业绩是由各分店业绩组成的，分店的竞争对手是本地百货企业，分店的消费者是本地消费者，一刀切的战略和战术无法满足各个分店的具体需求。打442,433还是451，可以在入场前确定，但必须根据比赛形势进行调整，特别是处于劣势的情况下。

　　标准的开店模式让万达百货有极高的开店速度，但这种速度让万达百货无法在入场前确定打法，更依赖比赛中的调整。高薪挖角、空降兵可以带来部分经验，经验的应用与发展却需要团队的摸索。这，需要时间，和稳定的团队。而空降兵、流水兵并不关注长期效益，也就不去关心合作伙伴，无法深挖市场，发展现有经验，单店盈利能力也就止步不前。

　　万达广场二楼将取消服饰且力争不设零售业态，是万达新的发展战略，但不可否认此举给予万达百货极大的支持。只是，若没有铁打的兵守卫领地，此举也是对万达百货的揠苗助长。

　　流水兵影响战略执行

　　第一任主教练下课前，网上还有很多追捧的文章。虽然王老板当初说「不多一千万，不少一千万」，但还是对战绩不满意。虽然下课，其制定的一些战略战术小曹还是很赞同的。只不过，一流的决策还需要一流的执行才能产生价值。有很多吹捧万达执行力的文章，但万达百货执行力的却值得怀疑。

　　两年前丁遥推动的百货业标准化管理，提到「将服务对象的定义从顾客扩展到……供应商，规范对……供应商……的基础管理，为……合作伙伴都提供优质的服务」，并「首创供应商服务标准和价值理念」。而如今，万达百货对待供应商、合作伙伴的态度依旧受到质疑。至于差异经营、体验营销、员工第一，似乎成果也不大，不得不怀疑万达百货的执行力。

　　至于第二任主教练，虽然据说先前工作经验与差异经营不谋而合，但不到一年即下课，无疑使得万达百货又浪费1年时间。而且，这已经不是流水兵，而是流水帅了。

　　第一任主教练期间，万达百货高速扩张，各分店团队组建仓促，虽然高薪策略使分店迅速集齐人马投入运营，但高速发展会使主教练无法摸透教练、助教及球员的水平与特点，无法给出针对性的、差异化的指导意见。球员、助教之间不熟悉，对主教练也不熟悉，主教练制定的战略、战术也就无法有效宣贯执行。

　　第二任主教练的快速下课，一来使其未完全熟悉队伍，二来其制定的战略与战术付之流水。团队刚要执行，却被告知换了老大。可以说第二任教练的迅速下课，让渐渐熟悉、稳定的团队成员再度动荡，重新进入磨合期，对团队的执行造成不小影响。期间的裁员更是雪上加霜，人人自危，无心执行。

　　分店团队的不稳定、高层的不稳定，都降低了团队的执行力，再长远的战略、再优秀的战术，如果不能落实到位，都是徒劳。而执行力不足带来的压力还会转移到第三任主教练身上。

　　跟随王老板多年的孙教练接棒，万达百货高层或许可以稳定几年，但两年盈利是十分艰难的任务。孙教练要做的是，在两年之内，改善近80家百货店的盈利能力，这是不可能完成的任务：熟悉近80家百货店状况，了解当地市场，制定不同的战术，有效执行，且结果还要符合预期。若想完成任务，除非各个击破。先着重改善几家最有潜力店面的经营，大幅盈利，以期抹平其他店面亏损，最终完成整体盈利目标————就好像先干掉几只竞争球队，争取升级到甲A，再考虑怎么拿冠军。

　　球队赢得比赛，需要天时、地利、人和加上合适的阵型。天时、地利已定，孙教练能改变的只有人和和阵型。阵型还好说，一年吃透几家店即可制定战术，难的是人和。

　　想要战略宣贯到位，战术完美执行，孙教练需要一只铁打的队伍。

　　综合以上三点，万达若要留百货，在用人方面，应该摒弃流水兵思想，组建铁打兵队伍，才能提高团队整体及分店战斗力，用稳定的团队挖掘各市场需求，并保证战略的宣贯与战术的执行，最终改善各店盈利水平。百货的经营与改善是一个长期的过程，这不是定目标，下任务就能做到的。而这个过程需要有一只稳定的队伍。

　　何况万达不会停下疯狂的扩张脚步，若没有铁打的队伍，万达百货终将从鸡肋变包袱。若去百货，是补足招商短板还是其他业态填补空缺，也是艰难的选择。

　　最后，以上内容纯属扯淡。