文/丁磊 阳光控股和华润超市高价收购家世界，显现了国有资本介入控制终端零售业的决心。同时也说明，家世界仍然是一块肥肉。 一度倾危的家世界终于找到了自己的归宿。 3月28日，华润超市在香港宣布全资收购家世界超市部分。华润超市总出资额将超过32亿元人民币，其中16亿元用来收购家世界所有的门店通路，16亿元用来承担债务。据悉，届时家世界的超市LOGO将由华润万家所取代。 与此同时，阳光控股集团将收购家世界地产，即家世界旗下的“家房”部分，共耗资30亿元人民币。 这是继去年的两起收购之后，家世界对自己资产做出的最后清理。2006年11月15日，家世界和山西美特

文/丁磊 超市通过定牌商品的销售来抢夺供应商的利益，确实能够给自己带来丰厚的蛋糕，但这条路并不容易走通，它要经历漫长的时间和不同阶段的考验。 经常光顾北京物美超市的消费者，最近发现一款新的品牌在物美超市中出现，该品牌的商品不仅包括了米面油盐等生活必需品，甚至连日用品都有，什么样的公司有这样的实力，不仅可以占据物美卖场的显眼位置，而且还有如此众多的产品线？ 答案不难发现，在每一个商品的标签上都有一个不太明显的提示，“北京物美商业集团监制”，也就是说，这些都是物美的自有产品，即使都是其他供应商生产的，但就其归属而论，它们已经被囊括在了物美的商业版

文/丁磊 在别人做电脑主板的时候做模具，在别人做组装的时候卖零组件，在别人制造的时候做服务，在大家一哄而上做品牌的时候固守代工，鸿海的代工模式升级之路每一步都出人意料，却是消费电子时代的最佳选择。 代工模式永远也跳不出制造业梯 度转移的规则。从欧美到亚洲四小龙，再到中国大陆、印度、越南，它始终遵循着地域成本差异的路线进行。而在中国大陆，无论是长三角的昆山制造，还是胶东半岛刚刚兴起的电子元器件代工，几乎都是台湾代工模式二十年前的翻版。现在，台湾企业的代工早已从这种初级代工中得到提升，在完成了向大陆的转移之后，又迎来了新一轮的蜜月期。 新一轮代

文/丁磊　　从跑马圈地到贴身肉搏的时代转变，让家乐福急于通过收权运动，实现管理成本的正常化。 一场自进入中国以来最大的变革，在中国最成功的跨国零售企业家乐福内部发酵半年之后，正在加速施行。 　　2007年1月16日，家乐福中国的新老两任掌门人同时出现在北京举办的一次媒体见面会上。这实际上是家乐福中国区总裁兼总经理施荣乐卸任，新总裁兼首席执行官罗国伟上任的交接仪式。罗从2006年3月起，已经以中国区CEO的名义到任，正是从那时起，家乐福中国区权力机制调整的传闻开始四处弥漫。 　　此次变革的关键词是收权。曾经被视为中国零售市场中独门利器的店长集权制，在家乐福的命运似乎已经走到了终点，替代的

家乐福配送急转身？ 　　文/商勤硕 丁磊　　内部挖潜不能以牺牲供应商的利益为代价，家乐福打破固有配送体系的同时，必须要谨慎地拿捏好平衡。　　来自上层管理架构的剧烈变化，正通过供应链条，把因此产生的更多振荡传导给家乐福的配送体系。 　　从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。 　　一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度

家世界倾危 　　文/丁磊　　由无心插柳却一举成名的家乐，到导致家世界王朝崩溃的家超，应该反思的不仅仅是杜厦和他的管理团队，更重要的是，中国零售企业在面对庞大现金流的诱惑时应该如何抉择。 十年磨一剑而功亏一篑，这样的感受也许只有当事人心里最清楚。 　　2007年岁初，一场瑞雪妆点着北方的节日气氛。对于家世界来说，这却是一个难捱的严冬。 　　家世界正陷入资金链断裂的困境。事情的起因是拖欠供应商货款。在中国的零售业，这不是独家创举，甚至算不上新闻。不过，当2006年8月21日，家世界连锁超市总裁兼首席运营官保罗·赫伯（Paul Hueber）