毋庸置疑，现在的零售市场竞争空间越来越狭窄，于是逼迫着一些具备发展实力的企业走出自己原有的地域空间，去相对空白市场拓展自己的发展规模，当然，于此同时，随着全国经济实力的提升而带动地域经济的发展，人们的消费力不断加强，消费观念也不断更新变化，于是两者结合下，处于零售商超大哥大级别的零售商企，便把眼光瞄向了次级市场，一些以前自己本不屑一顾的市场去挣客源抢地盘，于是，我们看到，英国玛莎、泰国先先、法国老佛爷、台湾大润发、沃尔玛、家乐福、乐购等等台资外资商超或者准备或者已经抢占大陆市场，他们带给本土商超的不仅仅是危机感，还有他们对于市场的把握和现金的管理运营理念，无论是硬件还是软件的新鲜东西。开始这些大牌还仅仅只是针对一线城市，但是现在，一线城市的“拥挤”让他们也有些窒息，于是向二线、甚至三线城市拓展，变成了常规，沃尔玛青岛第二店开业，带动了正阳路商圈，乐购济南第二店开业 在华门店达88家，麦德龙烟台店开业等等一系列的动作。

例如山东，GDP连续几年全国前三，也是基于此，商业地产巨头先后抢滩，厦门宝龙、凯德置业在泰安、潍坊、日照等布局完毕，今年11月21日，大连万达旗下万千百货在济南也开张营业，这是老济南近几年来首家外来百货开张，标志性意义非凡；澳门名嘉更是高调宣布，要在山东17地市兴建17座面积超16万平方米的摩尔等等，如此强悍的竞争对手来袭，就连山东本土老大银座也不敢大意，虽然银座在山东的布局已经渗入到四线城市，有的甚至开到乡镇上，但自己的战略城市垄断地位面临着前所未有的寒冬。况且随着银座的不断下渗，各个小城市本土商场日子越发艰难，虽然这些本土商场不都是小米加步枪式的管理模式，也有引进外来管理团队尽心管理和培训的，但长期的无内忧外患令这些商场的管理从汉堡包+可乐的水平还原到肉夹馍+糖水勾兑的葡萄酒的原始状态，但日子还是必须过，狼毕竟来了，本土商场该如何应对呢？

说道本土百货如何应对外来入侵，先看看两者的优劣对比吧。外来的和尚会念经，当然外来的和尚因为见得的多了，也是优胜劣汰强中取优剩下的佼佼者，所以，其实力不容小觑的。外来商场进入一个地区的商圈，甚至刚刚落座还不能称为商圈，位置优势开始不一定拥有，然而商超巨头们不缺资金，也不缺耐心，像武汉的新世界百货和大洋百货都是经历三到七年的市场慢慢培养才形成属于自己的商圈，但资源优势和先进的管理理念和科学的制度绝对是其最大的法宝。对于本土企业来说，它的长处便是位置，最先扎根占去的位置优势，这个位置也是长期培养市场的结果，是对本土消费者消费习惯和消费特点的最好诠释，由于这种对当地风俗和市场的长期浸染，所以对于本土消费市场知根知底，做促销还是人脉都不会出现水土不服的状况。然而，这些优势是动态的，是可以相互转化的，也就是说同样的优势也可以变成劣势，甚至日后制约自己发展的羁绊，下面对各自的软件进行拆分下，在知己知彼的状态下，本土百货如何对抗外来商超。

一、品牌和供商组合。商场的竞争，从另外一个层面是产品和服务的竞争，这背后有一个关键点就是供应商。本土商场的品牌组合式经过本地市场修正的结果，是符合消费行为和审美趋向的。而外来百货拥有的品牌资源优势无疑是强大的，但很多品牌虽然是名牌但是否对当地人认可是一个很重要的问题。因此，外来商场的品牌多是定位引领市场的，但扭转消费观念也不是一件一蹴而就的事情，它需要持续的投入维持，才有可能在相当一段时间内见到效果。然而这个毕竟是一个趋势，是大众提升自己消费品味和有实力消费阶层消费渴求的趋势，所以外来商场对于品牌的控制力甚至跳过品牌加盟商直接对品牌运营商的控制力，是对本土商场最大的威胁。

        实力相当的两个商场，品牌的雷同度相当的高，有的甚至可以高达80%，但本土商场与外来商场的综合实力显然有一定的差距，如何确保自己在供应商和品牌上的垄断优势，打破外来商场对于品牌渠道的控制力，最好的办法就是自己做品牌供应商，也就是自采商品，做自营。其实自采在零售商超中一直存在，只不过是占比大小的问题。做百货行当的商场，自采比例相对超市方面会很低，因为自采投入资金较多，占用时间长，不如联营抽成安全可靠，更何况加上账期内的无息货款可用其他方面投资，所以百货商场很少做自采，更不要说和沃尔玛等商超一样做产品的贴牌销售了。然而一家独大的时候或许可以这么做，当竞争对手来了之后，自采的比例就要相对加大，根据资金的状态而定具体的比例，但要想做出特色和促销、利润之间找到落脚点，自采的空间也要随之到一定的高度才行，否则，面对外来商场的品牌施压，很难从更次级别的供应商代理方面拿来更多的特惠商品、新品从而取得销售额和满意的毛利，所以一般盈利状态的商场最好把自采自营的比例维持到20-30%左右的状态。

        其实本土商场本身就是销售终端，是一个很好的销售平台，通过自采商品或者直接做品牌运营，由原来的专注于做品牌流通和展示转向生产和营销深入，这不仅会大大加大商场本身的利润空间，还会减少对大品牌和大众名牌的依赖而消弱这些品牌对于商场的软控制力，更好的树立自己的形象突出自己的经营个性，也可以吸引和稳定自己的忠实消费群体。

        市场上品牌档次的构成如同金字塔，越是高档次的品牌数量也越是稀少，这样可供零售商家选择的目标也就越少，这也是为什么越是中高档的商场品牌雷同度越高的原因。本土商场如果想要突破外来商场的品牌封锁，在品牌的组合上寻求新的销售增长点的话，还需要从金字塔的中部寻找一点灵感。因为品牌很多，名牌也很多，能够为大众熟知的品牌不仅仅是广告效应，也是时间烘托出来的结果。高档品牌给人的感觉是不错，但消费群体毕竟受限，大众消费还是主题消费，如何从大众消费的品牌中寻到与外来商场不同的错位经营，才是本土商场的战略经营思路导向。本土百货商场已经在本地运营了相当长一段时间了，对于自己的强势营销品类也心知肚明，女装、男装、青春休闲、运动休闲、针纺等等，与外来商场相比总有敌弱我强的大类，抓住这一类，更好的做大做强，把深度和宽度都做到自己力所能及的极致，这样自己的商场个性便树立了，招牌便打出来了，也就有了与外来商场抗争的资本。

二、制度和人员执行力。

外来商场的制度是靠市场约束下组建形成的，相对比较刚性。本土商场的制度也是死的，但本土商场的中层管理人员是活的。本土百货作为零售终端长期处于产业链的直接面对消费者一环，形成的霸王习气也让一些工作在其中的业务人员产生了高高在上的感觉，当这种感觉形成的时候，供应商与业务人员的关系就会发生一些变化。例如：C类供应商会因为自己处在被淘换的边缘而与业务部门进行灰色交易；A类供应商会因为商场竞争对手的出现而客大欺店，无视商场的部分规定更不用说一些基层业务主管了；另外，一些和商场业务部门或高层具有长期战略伙伴关系的供应商，会额外得到商场的照顾等等，直接影响调整制度的严格性和公正性，让策略的执行者难以实施开展工作。业务主管本身就不接受公司既定的调整策略，导致调整方案执行难。这种问题在外来百货等连锁性百货商场影响力相对较弱，因为其决策层和执行人员是两条线，容易把和供应商直接接触的业务人员不正常的个人主管意念给过滤掉，也就更容易使布局调整或其他方针政策贯彻落实。

“逆水行舟，不进则退”，然而当顺水顺风的时候，人们的主观能动性却最容易产生惰性。商场进行布局调整的时候，牵扯到装修投入、位置更迭或撤场等利益问题需要和供应商谈判，本身就是一个劳神费力的动态过程，如果业务人员因为销售压力或者称为生存压力不大而产生懈怠心理，是很难完成整个谈判过程并且让供应商就范做出让步的。从商场整体看来，供应商和商场一起瓜分市场这块大大的“利益蛋糕”，但把目光转移到商场内部，就是供应商和商场协议分割其在市场上共同分得的利润了。供应商面对利益的得益比较直接，业务人员相对来说多了几个层次，因此产生的谈判动力和压力相对较弱，因此在刚纳入谈判过程时两方的态度对比就首先落了下风，布局调整的进程速度就可想而知了。

当然这部分不足从另外一个层面也是本土商场的一个优势，管理人员与供应商的交情在某些层面上可以弥补商场本身对于供应商投资的不足或先欠。本土商场想要做的更好，首先自己必须做的无懈可击，而这首先必须解决人的问题，只有通过制度调动了管理人员和基层员工的主观能动性，才能够解决供应商的问题，解决了供应商的问题，才能够解决品牌的问题。如果是自采商品，更是靠买手自身素质决定其经营业绩，所以制度与人，是不可绕开的一个坎儿。