百货商场漫谈
2011年08月16日
评论数（5）百货商场漫谈
目前，百货商场的经营方式多样化，但主流还是三种：一种是自采（自营）、一种是联营、一种是租赁。一般自采商场分布在三四线城市，联营方式比较传统也比较广泛，租赁模式在些摩尔和以超市为主体兼做百货的商超或者小产权性质的商铺比较多存在。
自采商场为主流的省份，大概就是河北了，当然也是因为河北出了个信誉楼，所以带出来一批这样的百货商场。另外三祥、三福等自采百货也做得不错，现在不仅在江浙发展，在山东等北方地区也占据了一定市场。自采商场一般都是从四线城市起家，一直徘徊在三四线城市之间，目标客户非常明晰，就是中低端消费群体，自采商场市场取胜的砝码是渠道，因为渠道缩短并扁平化，分摊成本便大为降低，价格优势便体现出来。自采商场主要服务于中低端市场，他们的杀手锏和市场获胜秘籍是几乎专属的采购渠道和接近极限的低成本管理。而且，一般管理人员就是股东，自己的收益取决于自身的经营能力，在经营中获利就促动管理人员全身心的投入，对于市场的理解和认知，对于消费者消费行为和心理研究的更为透彻，也能够更好的服务于所属市场。
为了迎合日益增长的消费需求，适应跟随自采商场一起成长的那部分忠实顾客日益增长的审美需求和品质要求，自采商场的自采内容也发生了变化，由一味的采购散货和仓底货向加盟个别市场实力知名品牌，这样做目的还是为了市场占有和自身的发展需要，另外，对自采其他品牌也后好处，成熟知名品牌的款式具有市场引领性，参加了定货会，看到了款式之后，有利于去其他地方采购明年流行散货。即便是加盟知名品牌投入和产出不如散货的性价比高，但品牌货带给自采商场的形象提升、定位提升、市场流行资讯、货品和人员培训等附加值还是蛮高的，例如信誉楼就加盟了七匹狼、九牧王、才子等国内知名男装品牌。对于二装也更加注重，三福百货的装修无论是灯光还是货架都极其符合其市场定位，比较年轻化，也增加了对于目标消费群体的吸引。像信誉楼这样的一批自采商场，依靠早期奠定的基础，积累良好的信誉资本，是强行进行市场拓展，这种近乎疯狂的营销方式，带来了商场知名度的同时，也获得了高额的市场占有率，于是，很中国国情的，就成了很多自采商场学习和模仿的样本。
自采看得是眼光，是对市场的前期预判，但渠道的竞争也日益激烈，如何进行关系营销，维系和控制住和生产厂商的战略关系并获得生产厂商的最大限度的支持和各种如帐期的优惠，这个是目前自采商场需要解决的问题。因为随着竞争的日益激烈，渠道的透明度也越来越高，因此自采商场在货品上的绝对优势也在慢慢消失，如果还要坚持服务的高标准的话，那么成本投入不言而喻。况且自采服装本来的价格优势限制了生产厂家的产品质量，也因为产品质量的控制问题，会加大自采商场自身的美誉度和成本投入，这个在国内生产源头的加工行业内普遍存在，我们不能要求自采商场如同优衣库那样，实行“匠工程”，把熟练技工派驻上游厂家各个环节，目前商场还没有哪个实力和技术，更没有绝对的市场控制和销量来稀释上游合作商的成本，所以这个目前来看是很难实现的。
英国玛莎百货实行了关系营销，所以跟他合作的厂商“婚龄”三五十年的很多，这种长期稳固的合作关系，不但为玛莎百货解除了后顾之忧，同时玛莎百货的自身设计人员对于市场的反馈和理念，对于合作厂商来说是一个非常宝贵的财富，而且可能还是自身投入巨大的财力人力仍无法获的准确获得的，所以因为玛莎的巨大市场控制力所以与上游合作厂商的合作更加密切，同时也是因为这种与上游厂商或者品牌运营商的密切合作，所以更加牢固了玛莎的市场地位和对市场的控制力。玛莎模式不容易复制，如同沃尔玛模式一样，这个是企业的核心文化，也是核心竞争力，模仿容易，但如何把形转化成神，把别人的东西转化吸收自己的东西，这个才是最重要的。
自采需要投入，前期资本积累或许相对现在，简单但困难。说它简单，因为早期的市场竞争力较弱，但现在的融资渠道更宽，风投也更多。但商场在没有品牌和自有物业的情况下，融资还是有一定的困难，所以对自身的资金实力要求比较高，因此自采商场的操作模式现在或者以后都不会成为百货市场的主流模式。随着城市综合体的兴盛和对摩尔的热衷，更是国家对经济的刺激以及对货币和资本市场的宽松政策，让更多的资本流入零售行当，因此航母型商业地产运营商开始霸道的圈地，他们对于品牌的品质和品牌本身的市场影响力有很高的要求。对于城市综合体，整体面积可能几十万的体量，战略伙伴多达几十家，如何根据商圈特点选择合适的主力店和次主力店是需要前期认真考量的问题。城市综合体的商业项目多是租赁模式，除了住宅、写字楼和公寓等项目肯能完全或部分出售，纯商业项目以租赁形式回笼资金，等待物业增值之后，再进行二次融资。因为这种大体量的城市综合体是城市商圈的核心或未来核心，所以对于品牌运营商或者连锁百货商场的拓展都极具诱惑力，所以抢先圈地是他们的选择，也基于此，大体量的商业地产投资成了资本大鳄的投资热衷，更受到地方政府的支持。
我们一直说传统百货商场的同质化，其实不简简单单的是指品牌的同质化，而且还有经营模式、楼层布局、装修风格甚至毛利空间，现在很多商场依靠的是实力掠取战略位置和控制品牌，有的甚至携带资本介入地产行业，为的除了位置还是对物业的长远控制力，而知名品牌也通过对商场这一零售终端作为自己销售的一种战略渠道。在实力的相互角力的过程中，如何进行市场定位仿佛不是问题，因为这种实力商场实力已经达到动态平衡，或许局域性存在市场份额的不均等现象，但总体来说，连锁性商场克隆门店的吸金能力十分均等，在这种状况下，实际上预留出大量的市场空间，因为雷同的商场环境和运营模式造就了市场的重复堆砌，也在考量消费者隐忍的底线，这个时候外来个性商场的介入，会多了很多机会和市场的饥渴度。另外，目前百货比较依赖的购物卡发售，也面临了很大的挑战，购物卡不但可以提前锁定目标客户，而且大规模的漂卡也为企业带来了大量的无息资金，用于资金周转和二次投资，但现在中行推出了银通卡，这种“银行系”预付卡避免了只能在指定商户和指定区域消费的局限性，只要有银联标识的商户都可以通用，卡片一般不记名、不挂失、不设密码，并且规定在一定有效期内使用，而且可以开具发票。如果这种卡得到有效的推广，会对百货商场的购物卡产生巨大的冲击，而购物卡是商超获取流动资金的重要途径之一。这个时候，商场就需要更加提升自身的核心竞争力，但目前好像商场对于提高竞争力的首选还是扩张和圈地，规模制胜的手法确实短期内有效，也有利于从资本市场吸金并且有利于促进对物业的建设和控制，但这种国情内的规模拓展方式，是否能够长久的保持发展力，或者现有商场的经营数据持续走红，这个可以有待确定。（《商情通路》五月刊，转载注明出处）