一件商品从生产出来到消费者手中，大约要经过多少环节，能想见的是制造商、分销商、经销商、零售商、消费者，每个环节的增加都将提高成本和价格。从一个环节到另一个环节，最终到达消费者手中，这是一个长长的流动链条。

供应链管理的目标是提高商品运转的效率和经营效益，让商品又快又好地到达消费者手中。从制造商到零售商，再从零售商到消费者，可见，零售商是一个重要的周转站，承担着承上启下的作用。

从制造商到零售商

这条路曾经漫长，制造商建立了严格的分级制度，大区代理、小区代理、省级代理、城市代理，每增加一个层级，就意味着增加成本、延长路线。从制造商到零售商的这条供应链条上，隐藏着大大小小的手，他们都试图分一杯羹。零售商要做的是缩短从制造商到零售商的路途，提高传递速度，降低商品成本。

电商平台的兴起，似乎解决了路径和速度的问题。许多品牌商制造商借助电商平台直接开设店铺，直面消费者，使购物变得快捷，还降低了成本和价格。因此，电商的横空出世让供应链管理显现出了新的活力。

传统零售商在这股互联大潮中如何把从制造商到零售商的路径变得短又快，这是当下供应链管理的诉求。

与制造商建立战略合作伙伴关系。区域零售商在扩展疆土时，面临最大的问题是供应资源的整合，在Ａ区域就要与Ａ区域的供应商签订合同，在Ｂ区域就要与Ｂ区域的供应商谈判，每到一个新的区域都要重新商谈、重新确立合同条款，这既浪费了资源，又延缓了工作进程，更重要的是因为分散进货与谈判，话语权变小，不光各个区域的合同条款不尽相同，而且同一商品的进货价格也大有差异。

而一些国际品牌的零售商在这方面早就走在了前列。沃尔玛、家乐福与重要品牌如宝洁、金佰利等早就签订了全球战略合作协议，这让他们更紧密地联系在一起，就算与区域代理商合作，也要遵从战略合作协议的框架，避免了资源浪费与重复协商。战略合作协议的确立，让他们扩张的步伐更为有力和快捷。

零售商合作的触角要尽量向制造商伸展，建立合作关系，才能获得更优惠的条款，让价格更具竞争力。

变更采购模式和物流模式。3月初，家乐福召开了一个小型媒体会，透露未来的发展计划。家乐福将24个城市采购中心合并成大6家大区采购中心，区长不再担任商品采购的工作，使运营和采购直接分离，加强采购的专业性，发挥集中采购的优势；同时家乐福开始改变物流配送体系，自建配送中心，提升供应效率，改变由供应商直接送货到门店的模式。家乐福在华的业绩早不似前几年那样红火，露出疲态，在如此背景下，家乐福将变革之路首先聚焦在采购体系的变更和物流模式的确立，并寄予厚望，结果如何试目以待，但采购模式和物流模式的变化将提高链应链的效率，这是不争的事实。

随着份额的增多，话语权加重，许多零售商都试图与制造商合作，一是为了集中采购，拿到更优惠的价格；二是为进一步扩张做储备。与制造商合作，就需要有配套的物流配送中心，据不完全统计，沃乐玛、永辉、大润发、华润万家、麦德隆等都有自己的物流中心，这为发展提供了有力的保障。

在电商的冲击下，如何利用互联网技术，使采购和物流模式更具科学性和便利性，这是摆在许多传统零售商面前的课题。不管怎么变更，最终的目的都是为了让商品以最快的速度和最优的成本到达零售商。在各种眼花缭乱的变化面前，不要为了变而变，不要忘了变化时的初心。

“自”字当头。要想使供应链的效率达到最佳化，满足顾客的需求，可借助外部的力量，但外部的力量总存在可变性，不管战略合作关系，还是采购模式的变更，都需要与制造商达成一致，才能有效推进供应链效率。如果零售商掌控供应链的路径和速度，将有更多的主动权。

当下各大零售商都在尝试主动采购的方式，如：自采，直接去基地采购生鲜商品，使蔬菜、水果以最快的速度到达卖场，即保证鲜度，也降低价格。永辉无疑是这方面的典范，据说其有庞大的采购队伍，直接与基地对接，这也成为了永辉当前的一把利器，所向披靡无往不胜。

也有自营，零售商与制造商达成协议后，承担了部分供应商的角色，自主经营一个品牌，获得了更大的自主权。

还有自有品牌的大行其道。现在许多零售商都拥有自己的品牌，他们委托制造商加工，剔除一切不必要的环节，使供应效率达到了自大化。自有品牌成了零售商差异化经营、取得价格优势的一道独门武器，但这武器并不是想像般好用，要花费更多的时间与力气。有许多零售商直接用自有品牌开设店铺，独具特色广受欢迎。如迪卡侬，因其对运动用品分类的专业性及其低廉的价格，一直效益良好；无印良品同样如此，保持独有的特色，深受消费者的拥护和喜爱。

从零售商到消费者

供应链效率的提高，直接影响的是库存与价格，间接影响的是消费者的购物需求。

库存控制。对零售商来说，最佳的供应链就是在库存快要销售完毕时，补货刚好到位，既不占用仓库的容量，又不占压资金，节省了人力、物力，这是最完美的、最理想的状况。实际上，消费者的购物需求根本不以零售商的意志为转移，它有不可预测性和不可预判性的特点。尽管如此，零售商也需要设立一个安全库存，要保证消费者的购物需求，又不造成压货。

安全库存的设定。功能性商品，如洗发水、卫生纸、洗衣液等商品的库存量是能用历史数据为基点进行预测，因为这些商品的消耗总量基本一定。一次一家卖场做了大型的卫生纸促销，活动过后就是很长一段时间的销售低迷期，这是因为在促销活动中，许多消费者提前囤货，而消费者不会因为囤货而放大用量，所以影响了后续的销售。

用什么方法能测算到安全库存呢？可通过专业系统用大量复杂的计算得出较科学的结果，如果没有相关系统，也可采用较粗放的方法：

定期检查库存——按周、月查看库存状况，排查缺货商品和积压商品，提前预警，制定措施，避免库存过多少或过少。

ABC排查法－－将商品分为ABC三类，普遍划分方法是：A类是销售额占50%的商品；B类是销售额占40%的商品；C类是销售额占10%的商品。A类可视为明星商品，这类商品不允许缺货，必须备有充足的库存；B类允许一定比率缺货的发生；C类着重预防库存积压。从库存分析看，A类商品最容易缺货，而C类商品最易积压。通过ABC分级管理，对重点商品重点关注。

价格。消费者无疑是喜欢低价的（当然也有例外，有些消费者更注重品质，价格不在考虑之列），低价能直接带来销量的增长，从而影响进货和备货。低价格的获取除了通过改变供应链渠道、变更采购模式、增加采购量外，零售商还可以通过自身的努力降低成本。

一家自助餐馆的价格低于同行许多，但品质却与同行持平，他们主要做法是减少运营成本，一是租赁地段不好的位置，二是减少工作人员，每位就餐的食客只能拿取一套餐盘、提倡重复使用，并要求食客自行收倒食物。餐厅的告示牌上明确说明这样做是为了降低餐价。

无独有偶，阿尔迪一直以低价著称。在阿尔迪使用手推车需要支付一定的费用，原因是阿尔迪不需要再安排人员收纳手推车，节省人力成本，最终目标也是为了降低商品价格。

当下供应链如此被关注，是因为里面蕴藏着巨大的效益，也决定着零售商的利润，更决定着零售商的生存。向源头要效益，只有将供应链梳理得高效快捷，零售商如虎添翼，才能走得更快、飞得更远。