题记：不管你愿不愿意、接不接受，今年注定是实体零售最为艰难的一年。之前无数次喊狼来了，狼终于气势汹汹地来了。此时，如果我们再姗姗地踱步，可能真要溃不成军。

前一段时间，看过多家连锁零售商的门店，有分布在大本营的，也有在各地的分店，这些卖场大都具有一个较明显的特征：做得好的零售商，不管是在总部的店，还是在外地的分店，大都呈现出欣欣向荣的景象，具有同质化的特征。

而做得弱的零售商，感受大相径庭，在强势的区域，门店品牌特征明显，有较好的客流，而在其他分店，现状惨不忍睹，客流稀少，销售一塌糊涂。

公司与公司之间为何出现如此大的差异？本属同一家公司管理，为何出现繁荣与萧条两极反差？

这个问题困绕多时。为什么有的公司能把分布在各地分店管理得整齐划一，具有强势共性的同时，还具有了特性；为什么有的公司各地分店既无共性也无个性，如一盘散沙。近日在看克里斯坦森的颠覆理论，他提到了组织能力在公司管理的应用，而组织能力的高低又受到三大因素影响：资源、流程、价值标准。

突然豁然开朗——组织能力决定着零售商的管理能力。连锁零售商组织能力的差异其实就是资源、流程、价值标准的差异。

公司能力差异之一：资源。

一些耳熟能详的品牌连锁店做得非常好，比如无印良品、星巴克。去过多家城市的无印良品，每家经营面积不同，售卖品种也不尽相同，但布局风格、人员态度、商品都无不体现着无印良品特色。

星巴克也是如此。深绿的标识，简洁的店堂布置，飘着浓厚咖啡香气的味道，每店家都让人不虚此行。

而反观一些连锁零售店，如果不是店口的标牌提醒，在不同的区域甚至同一区域很难区分出属于同一零售商。

为什么无印良品、星巴克会有如此高的识别度，而有一些零售商做不到呢？

归根结底，是资源出了问题。

零售商的资源体现在三个层面，人、商品和供应链，这是零售商硬件致胜的法宝。

——人。

每年春节过后，都会迎来跳槽季，各种人才暗流涌动。今年也同样如此。春节一过，许多零售商要么调整高管，要么进行大面积的中层人员调整，还有的吐故纳新，更多的是自主找到了新去处。人才在劳动密集型的零售业尤为重要，如何发挥人的能动性，创造出更大的价值，这是一个重要课题。

各家零售商的人才战略不尽相同，一时无法分出孰优孰劣，但是零售商的门店人员表现，却能让消费者一下子分辩出谁做得好谁做得不好。

欣欣向荣的门店，一线服务人员大都表现专业、热情、周到；而衰落的门店，服务人员要么有气无力，要么爱理不理，有的甚至与顾客争吵。

怎样让所有门店一线员工的服务水平保持在同一水准？胖东来可作为一个范例。胖东来的服务闻名于行业内外，一家门店的服务做得好可能为不足为奇，难的是所有门店的服务水平都保持同一水平。在胖东来官网看到，胖东来设定了详细的岗位实操手册，分岗位设定，也就是说，在岗的每一位一线员工都能在手册里找到对应的岗位实操要求。随意点开一个实操手册，里面不仅有店堂环境、卫生、陈列、布展要求，还有员工的仪容仪表、工作流程、销售管理的流程介绍，更难能可贵的是，实操手册写得清楚易懂，便于理解和实践。

没有规矩不成方圆，仅靠口口相传或管理人员的理解，很难保证分布在各地的门店保持同一服务标准。

一线员工如何做到标准化温馨热情的服务，借鉴胖东来的推广经验：首先，要有一本详细的操作规范，这是基本，这个规范需要不费力气就能理解，也能使用。比如，胖东来对鞋袜的要求，女员工黑皮鞋白袜子，男员工黑皮鞋黑袜子，要求鞋面、鞋跟保持干净整洁，这样的文字描述不会产生任何歧义；第二是培训和学习，胖东来把操作规范制成了视频影像，直观，便于交流；最后还要有激励措施，胖东来设定了星级员工的评定，必须要达到一星标准，二星和三星的员工每月分别给予200元、300元的补助。

——商品。

商品是灵魂，连锁零售商在部分区域精神焕发，在部分区域就像丢了魂似的，一蹶不振。为何出现如此大的反差？细看，商品是问题之一。

表现不好的零售商，有的分店溃不成军，商品短缺严重，项目空置较多，出现这种状况，要从源头上找原因。商品的源头归于采购。采购部门是零售商的核心，这个部门决定着零售商经营什么样的商品。

在采购体系的建立中，如何分配共性与地域产品的比例，如何把强势品牌引进到异地分店，如何体现连锁经营带来的优势，这些都应在采购体系中予以明确列文。完善的体系才能为后期商品的采购带来更大的优势。

如今，零售商的商品采购已由过去的上门等客变为上门求客。商品开始挑选零售商，零售商大多正在面临商品资源匮乏的窘境，商品资源多的零售商无疑掌握了更多的话语权。

——供应链。

供应链的管理从没有像今天这样重要过。商品是灵魂，那供应链就是通往灵魂的阶梯。

之所以分店表现不均，原因之一就是受到了供应商的制约。换一个地方开店，就要换一家供应商，供应商合作还好，如果条款没谈拢，就瞬间无货可卖。

在此前，有远识的零售商大都建立了自己的配送物流中心，直接与生产商合作，避开中间商环节，只要配送能力达到，就可以把商品送往各地。向生产商直接采购，这是让供应链快捷高效的方式之一。

除了自营，还有自采，这些经营方式都能让商品更丰富，也更精彩。

供应链的转变，考验的是零售商整体管理能力，如果管理不到位，将出现库存积压、资金周转不灵，严重的会拖垮零售商。

人、商品、供应链是连锁零售商的三驾马车，缺一不可，少了一辆，如人失了足、断了臂，总是不完整。

公司能力差异之二：流程

不要小看流程。流程关乎公司的管理、合作、交流，更是公司的一条主线，如果偏离，将可能走向一条不归路。

此言并非言重。如：业务流程，设定了严格的管控程序，如果不按流程操作，造成审批程序缺失，极有可能出现管理的漏洞。流程，就如画了一条路线图，按图示操作，有可能繁琐，但不会出现大的失误。

许多零售商的现状是，有流程，但流程制订得粗细不均。每个公司发展阶段不同，只要流程能适应公司的发展，提升公司的效率，那就是一个现阶段的好流程。

但不应出现的情况是，同一个流程，全凭个人理解与操作，不同的人执行效果也不同。优秀的零售商基本能避免这样的错误。如无印良品、优衣库，无论哪家门店，人员服务的热情程度基本一致，收银台的提示语也无差异，全程保持了同一水准。这两家公司一定有完善细致的运营流程，并且全员遵守。

做得差的零售商，往往流程是流程，实际操作是实际操作，流程最终成了摆设。流程与实际操作脱离，这是许多零售商面临的最大问题。有决心制定流程，更要有决心实施流程。

值得注意的是，流程制定发布后，一般不应该随意改变，如要必须改变，需经过严格的管控程序。流程制定是严谨的，也是多方论证的，只要实施，就不要轻易改动。流程涉及多部门、多人员，稍一改动，将是一发动千钧。

朝令夕改的流程，最后成一盘散沙，让员工无从遵守，形成虚设。

公司能力差异之三：价值标准

价值标准体现了零售商的关注方向，并决定着零售商的行为准则。有两种价值标准，现阶段值得探讨。

第一，利润是否应是一切零售行为的准则。当前，销售额下滑，利润一直在红色预警线徘徊，许多零售商都在紧缩银根，或者减员、裁人、降薪，想尽办法节省费用，利用各种手段控制费用支出。

控制费用支出是一方面，更为重要的是要增加零售商自身的造血功能，仅靠节衣缩食，如果体质得不到根本改善，照样打造不出健康的肌体。

对利润看重与否，同样决定着零售商的门店质量，有无充足的管理费用，有无充裕的费用管理预算，这些都决定着门店的硬件设施和软件设施是否到位、是否完善。

第二，规模发展是否应以发展为上。经过前几年疯狂的跑马圈地以后，现在知名零售商的体量大多较大、门店较多。但发展的同时如果以丧失小规模时管理的能力为代价，这样的交换是否值得。与其开出质量参差不齐的门店，不如精准定位，提升门店的管理能力和开店质量。

连锁零售商就像一串珠链，要想所有的珠子都珠圆玉滑、晶莹剔透，就要用同样的工艺、手法、材料，用心选珠用心串联，这才可保证珠链的整体水平。连锁门店的打造也应如此。