导语：2017年堪称是新零售的元年，线上线下融合更为紧密。零售的新风口，新技术，新物种，新玩法不断涌现，资本，新玩家不断涌入，零售行业呈现出多年未见的活跃气氛。

一方面，阿里、京东等，电商平台开始大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体商业的价值更加凸显，优质的线下零售品牌将迎来估值井喷，回归价值之源。

一千个人心中有一千个哈姆雷特，当然，对于即将过去的2017年，每个零售人心中也有不同的感受和认知。

对此，《联商网》年终特别策划“100种零售2017”，通过梳理年度大事件，盘点行业，采访业内人，从另一个侧面来总结中国零售商业的2017，以此展望2018。
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零售商两极分化的鸿沟仍在裂变，随着裂变的速度加剧，呈现出了冰火两重天的凄凉与热闹景象。在目光拥向繁荣的同时，不得不面对另一边的没落。繁荣与没落如此醒目地站成两队，一边灯光闪耀，一边暗淡无光。巨大的差距足以引发许多深思，走到没落的零售商究竟犯了哪些错，这些前车之鉴的错误是否具有借鉴意义？

对失败者的关注——现在定义为失败可能言之过早，但这些零售商无疑走在了时代后面，正在被消费者抛弃，关注他们，或许比关注那些风头正劲的零售商更有意义。没落者走过的路，其他零售商也可能会走，也可能犯下同一个错误。现在要给这些弯路设置路障，设立警示牌，后来者看到后或许能自动绕行。

这些年，我们犯过的错。

战略规划的偏离

对零售商来说，战略是一种选择，这种选择决定了做什么和不做什么。头脑清醒的零售商在做战略规划时，首先考虑的是企业长期发展目标。长期发展目标需要打地基、筑堤，修建防护网，这样才能保证城池稳健。但许多零售商在面临如此多的基础建设时，竟然转移了战略目标，他们把战略方向移到了“短、评、快”：

对利润盲目关注。利润是衡量企业经营的一个重要指标，也是许多零售商KPI考核的重要内容。管理人员在KPI考核的重压之下，经营思维也发生了重大变化。如商品管理上：引进新产品，不把符合企业经营定位、符合目标消费者购买需求作为目标，而是把毛利作为首要标准，盲目引进高毛利商品，将畅销、敏感商品排之在外。商品引进策略的调整，时间一久就显现出弊端。卖场货架上布满了高利润货品，消费者在店内越来越找不到中意的商品，因此消费者光顾的次数变得越来越少——当然，客流的减少受多方面因素的影响，但商品是一个重要的因素。当利润成为一根指挥棒，经营规则就瞬间发生了变化，管理者视利润为上，下面执行者也变得唯利是图。

只要盈利，必须盈利。一个良性运转的零售商，追求的结果当然是盈利。但如果一个身体不是那么康健的零售商，只强调盈利，或获取杀鸡取卵式的盈利，其实是在见利忘义，用透支健康换取一时的高增长。当把目光停止在盈利这个狭窄的窗口时，零售商上下的举动都变得有些“可笑”：凡是有损利润的活动都被取消，凡是降低毛利的促销都被叫停，凡是费用过大的项目都被停止……一再紧缩的口袋让零售商的利润呈现“回光返照”式的高增长。

目光短视，忽略长期目标。当短期增长与长期目标发生矛盾时，毫不犹豫能用短期增长牺牲长期目标。许多零售商一味重视当前利益，忽视企业的成长力和发展力，一旦短期增长失去爆发力，企业就会立即陷入困顿。

零售商的战略发生偏离，就像子弹偏离了靶心，战略规划成为一颗“废弹”。许多零售商在“今天”处于困境之中，其实是“前天”的决定奠定了今天的处境。

核心价值观的失守

核心价值观是企业的内核，只有保证内核足够新鲜、有活力，才能激发企业的创新力和生命力。许多企业都有坚定明确的核心价值观，如阿里的“六脉神剑”，分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，华为的核心价值观为团队合作、成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信，核心价值观成为企业管理、经营的最重要指导。

但一些零售商早冲破了核心价值观筑起的堤坝，虽然这些企业仍把核心价值观印在小册子上、打在墙上，但实际行动却如脱了轨的列车。

对经营不再抱以敬畏之心，制定与企业核心价值观不相符的制度、策略，从管理者到执行者，所有人都漠视这种偏离行为，视而不见。核心价值观成为一只断了线的风筝。所有人都看到风筝迷失方向，但所有人都缄默不语。

行事草率。不再把商业理论作为准绳，以个人意志为转移，个人言语被无条件放大，也不再以研究顾客、研究市场作为工作的基准，全是“拍脑袋”决策，这让决策朝令夕改，草率的管理规则不光让企业迷失方向，也令员工与顾客无所适从。

抄近路、走捷径，投机取巧。为减成本而减成本，一味降低看得见的费用，缩减看得见的成本，甚至严重与经营现状背离也在所不惜。为了减成本，不更新设备、不美化店堂、不做过多的装饰……不愿意为一切看不见收入的投入花费金钱，让“省”成为“长”的动力。企业内遍地都是立竿见影的决策，零售商失去了成长的动力。

对问题的探究，不再是思考的结果，失去思考的原动力，对出现的问题、状况不深入研究、不找问题根源，都敷衍了事，为了找答案而找答案。失去思考力的零售商，就像一个人失去了精气神，萎靡不振。

重报告，轻行动。当一家零售商过分关注数字，只以数字论业绩，其实这是最大的轻率。数字背后的原因、行动都不再受到重视，所有人都为了一个好看的数字而努力。许多零售商还出现了靶心效应，不管之前靶心在哪里，只把子弹射到的位置当成靶心：企业内一个新的口号提出后，上上下下想尽办法寻找和口号相符的论据，只为了让口号的宣传内容更加充实，而不管经营的核心到底是什么。

核心价值观的失守，让零售商失去了最有力的保障，摒弃核心价值观，看似像是轻装上阵，其实是赤裸前行，在寒冷的“冬天”，没有一件抵卸寒冷的衣装怎么前行？

对员工的忽略

员工是创造效益的人，而不能一味认定为成本。零售业是劳动密集型行业，当效益不能承受之重时，员工就成了压倒骆驼的最后一根稻草。

效益下行，许多零售商都把减员作为了自救的第一步。其实不止是零售商，其他行业的企业也是如此，在百度输入裁员，会密集地跳出裁员信息，许多大公司的裁员人数达到四位数，令人触目惊心。

在零售业，盲目裁员将直接影响顾客的体验。店内人手不足，顾客想咨询找不到员工，商品缺货不能及时补货，店内环境维护出现空缺……需要在裁员与维护正常的运营管理之间找到一个平衡点，这个平衡点能让员工在工作时间内满负荷工作，又不会因人手不足出现服务的空档，这个平衡点不是这么容易找到。虽然缺乏足够的数据支持，许多零售商还是举起了裁员的大旗。裁员过后呢？恐怕是一地鸡毛。

德鲁克曾说，“企业衰退的第一迹象是不再对合格、能干、进取的人才有吸引力”，这句话值得许多零售商深思。从什么时候起辞职的员工突然开始增多，而且辞职的员工大是能干且有进取心的人，这是一个警示信号，这些员工对企业的抛弃值得零售商反观自己。但大多自以为是的企业都忽略了这个信号，无视员工的背离，夜郎自大。如果一家零售商不再拥有合格、能干、进取的员工，企业将成为一潭死水，成为一潭死水的企业，怎样顺势发展？最重要的是人，失去人才的企业寸步难行。

为什么这些合格、能干、进取的员工会离开？大约有以下几个原因：

一是职位晋升不公平，不能给员工提供合理的晋升路径；

二是未给员工提供发挥能力的外部环境，试想一家零售商信奉说得好比做得好，那会怎样；

三是不能创造公平的竞争氛围，以人论事，而不是以事论事；

四是待遇无法达到预期。

一些零售商经过多年的发展，机构变得臃肿，人员结构复杂，带来的直接弊端是工作互相推诿，有成绩都抢，有问题都躲，一件小事需要层层论证、级级签字，精力消耗到无以复加。

星巴克曾为留住老员工而增加福利保险计划，创始人霍华德.舒尔茨发现，给老员工增加福利，比增加一名新员工要节省50%的成本。而有的零售商却不这么认为，仍对员工采取慢待的态度，一方面老员工大量离职，一方面招聘新的员工，等这些新的员工成为熟练手后，又离职。无法留住老员工、招聘新员工困难，这是许多零售商遇到的棘手问题。

对顾客的漠视

零售商的误区，一面强调顾客无比重要，另一面却在各个方面漠视顾客。顾客是零售商生存的根本，因此顾客是重要的；但顾客究竟是如何想的、他们喜欢什么样的商品、他们愿意享受什么样的服务，许多零售商并未能真正站在顾客立场想他们所想。

口头上的重视仅是一种姿态，从行动上的重视才是结果。进入一间人气并不怎么太旺的卖场，随处可见管理者的“想当然”：卖场通道设置根本容不下两辆小推车并行，推车的顾客只得左躲右闪；堆头林立，就像他们迫不急待地心情，只想无止境地向顾客推销，却忘了给顾客思考的空间和时间；卫生间脏乱，以为这与购物无关，可真的无关吗；收银台前面排满了长队，不是顾客太多，而是开的款台太少，排队的顾客怨声载道；高毛利商品遍布货架，而顾客想要的商品却很难找到……这是管理者对顾客的轻视，他们坐在办公室里，用想象的美好换来现实的残酷。

卖场里表现出的漠视，只是表象，深层次原因来自于内在变化，归根结底是经营的漠视，只考虑企业利润，为了求得报表上的好数据，只想“我”的立场，而从不考虑“他”——顾客，许多零售商独自“揣摩”顾客的心思，以为那是顾客想要的，任何经营决策只以“我”的意志为转移。

轻率地判定顾客的感知，轻视顾客的智商。这种轻视是来自于心底的那种草率，做任何决策从不考虑顾客的感受。一家门店做促销活动，顾客在收银台交了款，被告知能以低价换购商品，换购地点在停车场附近，不管有没有开车，都要拎着一堆物品去停车场，大多没有开车的顾客放弃了换购的想法——设置活动方案时，为什么就没有人预计顾客会遇到麻烦？那种来自心底的优越感让经营者漠视顾客的需求。

自认为能为顾客代言，但顾客的想法与需求，需要有根据的判断，这种判断可能基于大数据的积累与分析，也可能是对顾客细致入微的观察，不管用什么方式，判断不是来自凭空的猜测。坐在办公室里论战不如实地到卖场看看顾客的反应，听听顾客的抱怨声，也听听顾客的心声。许多零售商的管理者可能许久都没有亲身“体验”过卖场氛围，体验不同于视察，不等同于查看，体验要放低姿态、放下身段，立场和视角的转换，可能会发现许多新的事物和新的感想。

这些前进中的路障，降低了零售商的前行速度。低处的风景更耐人寻味。为何走到了低谷，如何走出低谷，这是许多零售商要迫切解决的现实问题，诗与远方不属于他们，他们需要应对眼前的苟且，需要把眼睛重新擦亮，再出发。

（来源：联商网专栏作者柳二白，文章仅代表作者个人观点，并不代表联商网立场）