联商专栏：有人说，2019年是最困难的一年，困难与否现在还难下定论，但笼罩在困难阴影下的焦虑却像是一种传染病，瞬间让众多人与企业染疾。

对零售商来说，2019年并不太乐观，线上与线下的双层夹击，消费者越来越不可琢磨，招不到合用的员工，这些都会让企业焦虑丛生。更为艰难的是，现金储备不足、保本与赢利的红线一直在前方预警，这也不得不让人焦虑。

2019，究竟要何去何从？“过度焦虑于事无补”，在当下，问题多，解决不畅，就越不能为了焦虑而焦虑，而要把焦虑变成动力，更好地经营与前行。2019联商网大会，像一扇“窥一斑而知全豹”的窗户，让人找到了一些如何破解焦虑的答案。

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效率是竞争力

大张量贩董事长张国贤说，商业的本质是品质与效率。提升效率现在成为大多零售商的共识。在同样时间里，能做比别人更多更好的事，这是效率;能提供更有品质、价格更优的商品，这也是效率。谁的效率高，谁就有可能超出竞争对手，拔得头筹。现在提升效率，已不仅仅满足单位时间里的产出，而是要贯穿到零售经营的方方面面。

从内部看，解决问题的速度显示了零售商的效率与灵活性，如果一个方案报批上去，层层签字把关过后，那等到方案批下来，已是昨日黄花。因此，在内部，零售商需要建立高效的沟通机制，让问题能以最快速度流转，不要人为制造障碍与增加成本。业务效率的提升是零售经营的核心，对新品的反映速度、对产品的源头采购速度、配送的物流速度，这些都直接体现到卖场的商品及其价格的优劣。

黄明端在回答向阿里学到了什么时，他提到了门店的效率化。传统零售商对效率的定义和要求大多是模糊的、不明就里的，这让效率也容易沦为空谈。一些零售商正在做出表率，大张集团2018年去掉了所有门店仓库，商品直接从配送中心到门店货架。仓库的取消，肯定是节约了成本，但对要货效率和配送效率提出了更高的要求。现在流行的前置仓其实也是让储货效率达到了最大效用化。

盒马的门店运营实现了全员数字化，排班、补货、打折等都是自动化，都可在手持终端上完成，手持终端还可自动调动员工工作，让员工在工作时间内处于“满额”状态。

从外部看，消费者也期待效率的提升。费芮互动创始人&CEO蒋美兰女士说，现在消费者不是没时间，是没有耐心。购物效率、结账效率、到店效率、离店效率，这些都关乎消费者体验，从预备进店到离开门店，哪个环节不高效，都会让消费者厌弃。

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是时候回归到零售的本质

新零售横空出世时，线下零售商的狂热掩盖的是对自身的不自信，许多零售商在迷茫的同时，也在追问：究竟什么才是新零售?没有人能给出答案，那只好简单复制，比样学样。知名经济学家马光远说，为什么会有新零售，是传统零售自己没做好，让消费者没有什么体验。新零售的出现，让传统零售有了许多改进的空间。

侯毅也说，当盒马推出帝王蟹后，许多零售商蜂都拥而至跟风摆上了各种“高大上”的海鲜，以为那是新零售的标配，几年过后，也只有盒马坚持做这个品种。跟风其实是盲目的重要表现形式。

当新零售的尘埃渐渐落定，这次大会上，不管是线上还是线下的嘉宾，许多都不约而同提到回归到零售的本质。这种回归，是线上经过实践过后的冷静认识，也是线下经过折腾之后的重新认知。

就像走了千转百回的长路，最终才确定终点还是那个终点，不管工具多么先进、不管理念多么前卫，但最终都无法捍动零售的本质。

新零售在风头正劲的时候，许多零售商都乱了阵脚，甚至发出了“实体店将死”的哀嚎，现在不管经营还是认知都回归到正常的轨道上：新零售提供了一种理念与工具，而不是一把万能钥匙。把新零售为我所用，而不是在其阴影下苟且残存。零售商要“慢一点”、“淡定一点”、“专注一点”，专心于零售经营，专心于回归到零售的本质，这才是正途。

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区域零售商的抱团取暖

这次大会邀请了许多区域零售商，他们大多固守一方，都做出了亮眼的成绩。这些区域零售商除了精耕区域外，还自发成立了联盟组织，虽然自身不是很强大，但联合诸多零售商后，利用组织的影响力也为企业的发展利带来益处。

张国贤任会长的“保亭会”，会员企业每年要聚会6次，互相切磋，互相学习和提醒，“保亭会”的会员企业每年至少要有20%的增长，这种互相支持与扶持的组织，让成员企业更有信心抵御竞争，也更有信心专心于业务经营。大张集团还参加了四方联采，联合采购低价采购到了更优质的商品，今年的销售预计能超过100亿元。

山东一些区域零售商在2017年成立了“齐鲁商盟”，截止到当前有13家会员企业。商盟会员经常组织交流、实地巡店，相互学习。商盟会员还进行联合采购，计划三年内在山东开设3000家社区门店。在此次联商大会中，有2家门店获得了“2018年中国好门店”的称号。

这种自发的区域行业组织，在现阶段内带动了区域零售商的成长，提升了管理能力和经营水平。不光是沟通的平台，还是学习的平台，同是一也扇窗口，可以看到同行业的发展，汲取经验，弥补不足。这种组织的基础是，每家零售商大都固守在成长区域发展，并不涉及到成员企业的区域，交错发展避免了面对面的竞争，让组织的发展更加稳固。

在联商大会期间，蚂蚁商联推出的自有品牌“极货”首次亮相。蚂蚁商联也是在2017年成立，会员企业39家，成员来自于全国20个省市。为了更好的推广和开发自有品牌，蚂蚁商联打通了成员企业的数据系统，获得了宝贵的第一手数据，这让自有品牌的开发有了更坚实的数据支持。极货计划在今年4月前，推出300个单品。在展区现场看到，极货涉及的品类较多，以非食品为主打，其中在菜板、筷子、保鲜膜、纸杯等品牌认识度不高的品类上开发出了较多品种。

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由规模发展转向质量发展

经过前些年大快好省的发展方式，许多零售商凭着店铺的数量规模优势迅速占领了一部分市场，暂时建立了抵御外来竞争的壁垒。随着消费者消费习惯的改变和线上对零售份额的蚕食，现在仅凭着规模发展，很难确立明显的竞争优势。当年的壁垒被瓦解，这令许多有规模但质量不高的零售商有些措手不及。

罗森便利中国董事副总裁张晟说，一味追求规模的零售没有出路。在保证质量的前提下，取得规模的优势，这是最好的发展模式。但许多零售商都无法做到这一点，就像左右手互搏一样，用了左手、忘了右手，有了规模就舍弃了质量标准。

许多正遇到困境的零售商，一面开店，一面新店又形成新的亏损，是否还要继续开店?这是一个值得探讨的问题。是否慢下来，提升现有店铺的管理水平，提升店铺的管理质量?每家企业的选择方式不一样，但是糟糕的规模拓展只会让零售商背上越来越沉重的包袱。当下，质量发展应是第一要务，失去质量的发展都是空中楼阁。提升现有店铺的质量，这成为许多零售商的当务之急。

近期许多大型连锁零售商不时会爆出托管或转卖的新闻，如山东区域零售商家家悦托管华润万家山东7家门店，这从另一个侧面证明在规模发展和质量发展的博弈中，最终规模发展低头示弱。

走得快的不代表走得好，又快又好当然好，为了快而不顾“好”，这显然会有问题。从这次联商大会可看到，许多中小型的区域零售商都取得了不错的业绩，这些区域零售商没有走得太快，稳扎稳打，许多都超越了全国大型连锁零售商。这也是一种警示，在零售发展上，没有功劳薄，不能拘泥在一处停住脚步，只有不断提升自己，才能有未来。

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向供应链要效益

本次大会，不止一位嘉宾提到了供应链，供应链成为继服务、新零售之后的高频词。盒马CEO侯毅介绍，为了达到最佳食用口感，水果都是在成熟的时候采摘，为保证水果新鲜度、节省时间以最快速度上架销售，全部空运，因此口感好价格高，但也能打动消费者。盒马的蔬菜运营采取的方式是，从生产源头到消费者全程数字化，门店提前告知销量，农民控制产量，产量与销量相匹配，农民减少损失、提高了收入。这种共赢的供应链得到了所有参与环节的支持。

据大润发董事长黄明端介绍，大润发与欧尚整合后，将与欧尚共享供应链，实现供应链效益的最大化，预计欧尚在明年会显现出效益。在与厉玲老师的对话中，最后黄明端为零售商送去了2019年的祝福，他也提到了供应链的优化，他说极早到产地采购是必要的，品质可控、价格合理。

商品是零售的灵魂，供应链决定了商品的品质与价格。供应链体现了零售商的采购能力和运营效率。在过去粗放管理的时代，许多零售商都向代理商进货，零售商在家门口坐等收益，省事也省力，但现在如果没有建立一条合理合适的供应链，许多品类就会失去差异化、品质差、价格高，进而会失去消费者的信任和支持。建立一条专属且有效益的供应链，是零售商在当下要专注的一个重点工作。

不仅线下，线上企业也在进行供应链的探索。拼多多联合创始人达达介绍，拼多多打造了一条极简供应链：从生产商通过物流直达消费者手中。与传统供应商相比，拼多多的供应链省去了类零售商的中间环节，成本更低、效率也更高。拼多多还会向生产商提供数据，用以指导生产商的生产，需求可控决定了生产可控，最大化地降低了生产成本。

可看出，不管是盒马还是拼多多，线上的企业正在用运用数据优势指导生产企业的生产，帮助生产企业生产出合理数量、合格品质的商品，进行产销的匹配。这应引起线下企业的重视，线上企业正在向上游供应链游动，如果他们占领了供应链的源头，肯定会有更大的话语权与竞争力。

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消费者定位与门店定位

张晟说，罗森的目标客户群是12到19岁，明确清晰的消费者定位令人眼前一亮。现在主流消费者群体复杂且多样，零售商一方面要重视年轻消费者的涌入，另一方面也不能忽视老年群体的日益壮大。尽管消费群体出现了两极分化，但零售商还是要找到属于自己的消费者，或者明确把商品卖给谁。如果对消费者模糊化处理，是与消费者的疏离。未来谁能与消费者更亲近，谁才能让消费者更愿意光顾。

蒋美兰老师在分享中提到了付费会员，现在许多电商正在跑马圈地，圈到自己的付费会员。付费会员对零售商来说，其实是明确了自己的目标消费群体，通过收费让零售商知道哪些才是自己的“真爱粉丝”。新近，周边一些朋友都买了一些电商的付费会员，可看出，付费会员正在快速地渗透，正在试图用收费抢占粉丝。只要买了某家电商的付费会员，购物就会偏向于这家电商，这让会员与零售商之间保持了高度的粘性。

Costco，2018年的付费会员超过了8800万人，续会率高达91%;亚马逊，截止2018年，有1.01亿会员，续会率达90%;而爱奇艺，2018年的会员是8740万人，会员收入106亿，在2018年3季度首次超过了广告收入。现在线下，还鲜有付费会员的模式。经过电商这一轮的会员争夺战，势必要抢走一些消费者，这对线下零售商来说不是一个太好的消息。付费会员最终是要让消费者认可零售商的价值，毕竟现在许多零售商推出的免费会员都无人问津。

除了定位消费者，也需要定位门店，如果还像过去那样，试图用一家门店满足所有需求，是无法办到的。每个类型的门店都渐渐有自己的专属顾客和商圈。当我们还在热议盒马鲜生的时候，盒马已悄悄开出了五个类型的门店，这种门店分属于不同的客群与商圈，定位明确。

这五种门店有定位在核心商业区的盒马鲜生，有专注于社区和郊区的盒马菜市，也有在郊区、镇、县发展的盒马mini，盒马F2主要做office周边，还有有盒马小站成为主流商业之外的补充。这些业态涵盖了许多商圈领域，彼此衔接又互不干扰，让盒马的布局与规划更加宏大。显然，盒马没有仅局限于盒马鲜生。

这种快速地多业态并举的发展战略，不光让盒马能有更多的市场份额，还能让其自成系列，发展规划更加明确。盒马的多种业态尝试，其实也是为了避免千店一面。张晟说，“千店一面必死无疑”。

不管是消费者还是门店的业态，细分程度越来越高，也越来越精准，这对零售商的精细化管理程度提出了更高的要求。

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善待员工

大张集团的张总说，大张的员工工资在洛阳保底收入是4000元，也就是说大张的每位员工不论什么岗位都能取得4000元以上的收入。张总也说，提高收入是一方面，也要提高效率，要让员工创造与4000元相匹配的价值。大张集团在员工团队建设方面也颇费苦心，他们每年都会组织一次员工大会，2万多名员工集结在一起，每个团队都要在大会上展示一次，通过这种方式，大张凝聚了所有员工，增添了员工信心。

西亚和美集团总裁沈世泉在发言中说，服务是将心比心，企业服务好员工，员工才能服务好顾客，企业的管理层是起点。西亚和美原来采取的政策是，只要有顾客投拆，就罚款员工100元，员工有抵触情绪、不信服，后来他们换了思路，顾客投诉，西亚和美感谢顾客100元，他们相信员工，相信员工的努力，这样管理就顺畅了许多，员工也由抵触变得配合和信服。

巨野佳和总经理王振军谈到，佳和现在采取的是类似“阿米巴”的经营方式，企业的效益与员工的收入息息相关，这激发了员工的积极性，在实际工作中能充分放权给员工，员工由补动变主动。佳和也建立起一套系统的培训体系，在内部利用企业的商学院进行培训;到外部，全员到胖东来学习，他们为此专门买了大巴车，每月都组织一次到胖东来实地体验学习。

佳和还建立了公平平等的员工晋升渠道，分成了两个序列，一是管理序列，另一个是专业人才序列，每位员工都能看到自己的发展空间，这大大提高了员工工作的积极性。“管理者要为员工服务，不能为了管人去管人，管理者要关注有思想、能创新的员工，帮助员工、成就员工”，这段话在现场引起了热烈的掌声。

许多零售商可能在迷茫，不知如何处理好与员工的关系、如何提高员工的积极性、如何留住人才，在以上三个实例中或许能得到一些启发，企业与员工需要“将心比心”，如果不用心付出，不用心对待员工，那员工不会愿意与零售商共同发展，也不愿意一同成长。失去员工的支持，零售商不会走得好。

破解焦虑最好的办法是做事，做一些笃定的事，在做事中找到问题的原点，在做事中化解问题。只要做对了事，今年的焦虑和或许明年会发生的一切都不是问题。

（文/联商高级顾问团成员柳二白，本文仅代表作者个人观点）