曾几何时，外资零售是先进与荣耀的代名词。上个世纪90年代中期，家乐福、沃尔玛、麦德龙先后进入中国，经过起步发展阶段后，都先后到达了成熟期，他们频频开店，拓宽区域，销售额一再冲高，外资零售商成为求职者趋之若鹜的企业。然而，斗转星移，他们又不约而同地遇到了发展瓶颈，不同程度地落寞了下去。

苏宁易购以48亿元收购家乐福80%的股份，有网友评论说，不值这个钱。瘦死的骆驼比马大，更何况家乐福还在倔强地活着，怎么就不值钱了呢？想当年，家乐福的许多店铺成为业内人士朝圣的圣地，像上海的古北店，这是去上海必到的店铺，当时他们的商品与促销活动都成为业内争相学习和模仿的对象。时过境迁，家乐福也落到被卖的境地。

衰败不是排山倒海式到来的，是一点点、用不易觉察、却能切身感受到的速度慢慢侵入的。家附近的家乐福早成为老人们早上抢鸡蛋的最佳去处，这家店，店内昏暗，环境差强人意，商品没有吸引力，大多顾客都不愿意光顾。店铺的表象代表的是零售商的管理与发展状况。

三家零售商另一个共同的关键词是大卖场。在上个世纪，大卖场代表着时尚、先进与潮流，一度领航零售业的发展。这三家零售商也都为大卖场的兴旺推波助澜过。而到当下，大卖场却落到窘境里，成为不先进、不时尚的代名词。

零售商扎堆在大卖场遇到麻烦，是业态出问题了，还是经营这个业态的零售商出问题了？在当下，大卖场显得与发展潮流格格不入，许多以大卖场为主业态的零售商都应声倒下。

据行业数据显示，截止到今年四月份，在线下销售额整体同比增长3%的背景下，大卖场却同比下降 3%。由此可见，大卖场确实遇到了问题。

“大的”困局

曾是业界的宠儿，转瞬之间变成了弃儿，剧情扭转之快，令人惊讶不已。大卖场还是那个大卖场，地位却由排头兵变成了后进份子。

这次，家乐福、沃尔玛、麦德龙三家外资零售巨头扎堆爆出了不乐观的新闻，许多人都把其归为外资超市的问题。

这样的分析有失偏颇。早期进入到国内的外资超市大多是大卖场业务，因此频出问题。其实不仅仅是外资零售，在大卖场领域，几乎所有零售商都遇到了或大或小的问题。大卖场显现出了疲态。

大卖场一度以体量大、商品全的一站式购物风靡业内，这成为许多零售商宣传的卖点。但现在“大而全”不光对消费者失去了吸引力，还成为磕绊，曾经的优势转瞬之间变为劣势。一位消费者在逛完一家大卖场之后，不禁抱怨，店太大了，逛完一圈要消耗很多时间。

表面看似是浪费了消费者的时间，其实是因为没有吸引力，消费者才觉得时间漫长。在购物中心，经常能看到在餐馆门口排队的人，有时要等半个小时以上，消费者仍心甘情愿地在那里等待，等待更为枯燥，但少有消费者抱怨，对食物味道的期待胜过了苍白的等待。在大卖场，消费者却没有了耐心，他们恨不能一下子买完所需商品。

许多大卖场都规划成多层，为了引导顾客逛完所有区域，进口都设置到最高层，消费者在无形的购物动线的引导下，亦步亦趋地转完所有区域，直至收银台。这是一个漫长的过程，如果消费者没有这么多的购物需求，他们仅想买一瓶醋或买几根葱，也需这样绕行，这对消费者来说是一个巨大的心理考验。

消费者对购物效率的要求越来越高。他们希望短评快，能自如进出、自主决定购物路线，不要绕远路排长队。但现在的大卖场布局都是在做挽留消费者的工作，高频的商品摆在最深处，尽可能地让消费者多走一些区域，多看一些商品，吸引消费者在卖场里走得更远一些。

消费者却越来越没有耐心，越来越急不可待。他们不能忍受低效率的购物，不能忍受为了买一把青菜转遍整个卖场，他们光顾大卖场的次数越来越少。

大卖场当初开设时一般都选在距居民区较远的地方。消费者出门，同等距离下，他们觉得大卖场的商品和经营项目过于单一、单调，他们宁可选择到内容更丰富的商业体去，甚至更远一点的也能接受。

这是一个交叉点，大卖场在中间动弹不得。消费者喜欢近距离购物，大卖场近不过便利店和社区超市；消费喜欢更丰富的体验，大卖场给不了购物中心等商业体的综合感受。大卖场处于一个模糊地带，距离不占优势，综合体验也不占优势，与消费者的需求发生了偏差。

店堂环境也在阻碍消费者的购物步伐。作为十年之前鼎盛时期的产物，现在许多大卖场都面临店堂老旧、设备设施处于待更新状态。

这几年大卖场不景气，利润下滑，有许多在止亏点上下徘徊，零售商囊中羞涩，都把更新店堂环境作为后续工作暂停了下来。

家乐福、沃尔玛的许多店铺都长期处于不调整状态，设备设施老化，购物体验差，其实不止是家乐福和沃尔玛，许多大卖场都是如此。

一面是大卖场的止步不前，另一面是新型业态带来的冲击，在这些新型商业体的培养下，消费者提升了审美需求，对店铺的要求也高了起来。

店堂宽敞明亮、干净整洁，成了消费者选择零售商的一项重要要求。许多大卖场不光设施老化，连最基本的店堂卫生也欠佳，盛放散装食物的器皿上布满油泥，地上到处是污渍，这种状况很难调动顾客购买和光顾的积极性。

大卖场的商品与项目经营也少有突破。商品与线上重合度高，又不占便利的优势，很容易被线上取代，大卖场也是被线上冲击最大的业态之一。隐患的种子不是当下埋下的。在辉煌时期，大卖场都在贪大求全，没有建立更深的业态护城河，一旦有深度竞争，就容易决堤。

除了看得见的问题，更多的是看不见的问题。管理的混乱、工作秩序的失衡、人心的偏离，这些都成为大卖场发展的绊脚石。

就在家乐福被卖的新闻曝出时，有人翻出了前几年一位家乐福员工撰写的一篇文章，里面尽数了家乐福在管理上的种种问题，那篇文章流传较广，当时外面的人看，只是隔岸观火。今天再重读，不禁唏嘘，大厦将倾之前，地基早就失守。

消费习惯的改变、新技术的发展、消费需求的变更--这些都是大卖场走入困局的原因，这些只是外力，真正的原因还在于零售商本身。

数据来源：CCFA

凤凰能否涅槃

困顿中的大卖场到了不得不改变的时候，面对变革，不能有任何迟疑和侥幸，任何的犹豫都可能错失变革的良机。

现在一些大卖场正在试图瘦身，分出一些面积出租，这样既能收到租金、增加收入，又能减轻经营压力。这个办法省事，但省事的办法后患也多。通过分租减轻了经营压力，丧失的却是经营能力，把经营法码过多的压在别人身上，就像把命运的缰绳放到别人手中，怎么看都不安全和保险。

大卖场的变革还是靠自己，通过自身能量的提升，重新焕发出生命力。

首先要提升效率。效率可从两个方面改善：一是经营效率，二是购物效率。

大卖场的落后除了市场因素外，更多的是自身原因。商品无法与消费需求相匹配，店内设施与消费习惯不吻合，这都是无法回避的事实。

大卖场从辉煌的神坛上跌落下来，一些零售商还依然沉浸在过去的骄傲中，没有及时调整经营思路和管理重点，依然故我，商品仍是过去式，这自然会被消费者厌弃。提升经营效率，是当务之急。

需要打破固有思维，重新建立商品组合模式，重新建立业态的价值体系，用与业态相匹配的商品和项目迎合消费者。现在大卖场处于尴尬之中，大不及购物中心，小不及社区超市，这让原本的优势变为劣势。之所以成为劣势，是因为商品组合与经营内容无法满足当前的消费需求。

济南圣豪超市升级改造后，专门把堂食区装修一新，方便顾客在店内食用购买的即食食物。这提供了一种思路，挖掘顾客需求，开发卖场功能，利用大卖场面积多、离顾客居住区远的特点，提供各种便利，让顾客在店内更为舒适与方便。增加堂食区，还能延长顾客自愿留在店内的时间。

主动提升顾客的购物效率也同样重要。不管店内设计、布局，还是购物的流程，都应本着能简就简的原则，不要主观地给消费者制造麻烦和障碍。不管是商品陈列、取货，还是收银提车，都要尽可能地为顾客提供更便利的服务。便利带来的是一种综合的服务感受，不管哪个环节，消费者一旦觉得麻烦了，他们就会产生畏难情绪，光顾自然就减少。

其次是体验的营造。现在购物中心的魅力不容小觑，问及各个年龄层的人为什么喜欢去购物中心，回答有：可就餐、看电影，逛书店，买东西，还能品尝各种休闲小食，消费者总能找到一个理由去一趟购物中心。

而去大卖场，理由则不那么充分，也不那么吸引人，去大卖场的需求总能找到可替代方案--这才是最麻烦的问题，这让大卖场失去了非去不可的理由、失去了独有的魅力。

大卖场要带给消费者独有的体验，区别于其他业态，要在大型购物中心与小型社区店之间找一个合适的生存点，这个点应是购物中心与便利店无法满足的需求。在当前，这种缝隙小到微乎其微，这也是恰好突显门店价值的地方。例如，大卖场能满足一次性日常补货需求，这种需求大多集中在周末。在周末如何吸引更多顾客到店，提升客流和客单是一项重要工作。

最后是员工的状态。看一个业态的兴旺与否，最直观的就是看员工，越是有吸引力的业态，年轻员工越多，这可理解为，因为给了与年轻员工期望值相匹配的薪酬，才能吸引年轻人加入到这个行业。

而反观大卖场的员工，大多是中年以上的从业者，鲜见年轻员工。薪酬没有竞争力，又不能提供良好的发展前景，自然不能吸引年轻员工加入到这个业态。

有年轻员工，企业才更有活力。大卖场要建立更具竞争力的用人制度，吸引年轻员工，让他们创造更多的价值。年轻员工的创造力和活力能带动大卖场更快的转变与发展。除了员工，管理者也需要转变，许多管理者的思想像业态一样“老态龙钟”，禁锢着企业的发展。

业态的老化必然有管理的落后、激励机制的不完善等种种弊端，很多问题最终都与人有关。

现阶段的消沉，不代表就此消亡。大卖场需要突破重围，走出舒适区，主动站到挑战区上，迎接市场的挑战和竞争的挑战。从业者要赋予大卖场与时俱进的业态内涵，更新大卖场的经营范畴，业态与消费需求的匹配度才能更高。

此时是黎明前的黑暗，大卖场会如凤凰涅槃一样重生。

（文/联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）