出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员柳二白

图/联商图库

济南的苏鲜生位于万达广场一楼，还算好找，能从主商业区的马路直接进入门店。苏宁与万达的这次合作，是全面且多方位的，不光有苏鲜生、还有苏宁极物和苏宁红孩子，试图解决消费者多方面的消费需求，因此涵盖了较多经营内容。

红孩子位于苏鲜生楼上，两处可以通过乘坐扶梯互通，这样设计的初衷应是为了相互引流，争取达到双赢。苏宁极物与苏鲜生紧临而居，苏宁极物有相对独立的经营区域，需要单独结算。

可看出，苏宁聚合了旗下的部分资源，丰富了经营内容，提升了品牌的整体竞争力。在苏鲜生，有许多地方都提示“家乐福精选”字样，其网上订单也纳入了家乐福小程序。苏宁收购家乐福以后，苏鲜生和家乐福似乎已是你中有我、我中有你，融为了一体。

有投资者问家乐福和苏鲜生的整合逻辑是什么？苏宁给出的回答是“……重点围绕生鲜和餐饮来提升顾客的生活品质；在客群定位上，重点聚焦CBD和中高端社群，围绕一日三餐和家庭聚会场景，提供优质商品和服务。随着家乐福融入苏宁全场景，未来这种模式也将是家乐福门店类型之一。”似乎可看出，苏鲜生正在成为家乐福的门店类型之一。

饮食场景的深入与优化

进入苏鲜生，最强烈的感受是两多：生鲜商品多和餐饮项目多。

同许多新兴门店一样，生鲜商品被摆在了离门口最近的地方。一进入门店，就能看到各色水果，用各式用具陈列在一起，带来了强烈的视觉和嗅觉冲击力。夏天正是水果的应季，水果饱满的色彩，与店内冷色调的装饰互为衬托，更显现出商品的新鲜与水灵。

刚开门营业不久，店内的员工正在分切一只西瓜，西瓜熟得恰到好处，甜香的气息飘散到周围，一位小朋友嚷着要吃西瓜，大概是被甜熟的味道吸引了，员工分切出红瓤，包装了一盒，打出价码后递给孩子的父亲，然后又额外切了一小块，递给孩子，员工的善意令人过目难忘。

还未到就餐时间，各种大海鲜正在鱼缸里畅游，旁边竖了一只标价牌，标明了现场加工的口味和费用。但可看出，鱼缸里的大海鲜并不是拥挤和丰满的，大海鲜新鲜感渐渐退去之后，估计销量正趋于日常状态。对许多习惯中餐的消费者来说，这种大海鲜更像是日常饮食的调剂品，可以偶尔食用，却不能真正成为日常生活所需。

苏鲜生地处万达广场，这里云集了众多写字间，写字间工作人员的就餐有较大市场需求。因此，苏鲜生围绕工作餐这个场景，开发了许多简单丰富的餐饮项目。从经营内容上，大概可分为两类。

一类是中式简餐，类似于盒饭。在售卖区上空的电子屏上，标出了不同菜肴的价格，有荤有素，价格从十几元到两三元不等，大约有24种菜品。不管是价格，还是菜品的丰富度，对一顿午餐来说，都有较大的吸引力。如果吃得精简一些，10元钱就能吃一顿午餐。

另一类是与中小餐饮品牌的合作，这种合作大概是租赁方式，由苏鲜生招商，餐饮品牌驻店经营。在最里面，品牌餐饮占据了一面墙，大概有十多个品牌。经营肉夹馍、米线、烤串等，这些品牌餐饮丰富了苏鲜生的餐饮内容，给了消费者更多选择。

为了整齐划一，苏鲜生对餐饮区进行了统一装修，菜品的种类和价格都是用电子屏显示。所有品牌的加工间均使用透明隔断，从外面能清晰地看到食物加工制作情况，这些中小品牌丰富了苏鲜生的餐饮内容。

在写字间附近，苏鲜生的目标顾客较为固定，仅靠单一的餐饮形式很难吸引顾客频繁到店，消费者希望能享受到更多样和丰富的饮食。苏鲜生引入众多餐饮品牌，无疑能给了消费者更多选择权。刚开门营业，就有顾客到这里点餐。

各式品牌餐饮

为了与餐饮区相匹配，苏鲜生还设立了较大的就餐区。主观推测，就餐区大约能占到卖场面积的六分之一左右，这对开在寸土寸金黄金地段的超市来说，设立这么大、看似没有效益产生的区域，确实需要勇气与魄力。

苏鲜生显然更在意的是消费者就餐体验，更着意把消费者留在店内。这也暗合了苏宁回答投资者提问时所说，围绕一日三餐和家庭聚会场景，提供优质的商品与服务。

就餐区

餐饮区的桌面整洁，每张桌上都放了一只垃圾筒，为便于清理与打扫，每只垃圾筒上都套了一个塑料袋。看来为了维持整洁，员工也是动了一番脑筋。

店内还售卖许多只需简单加工的冷藏食品。如水饺、小龙虾等，这些商品只需加热就能食用，简单的加工方式无疑会增加消费者的购买动力。小龙虾有多种口味，照顾了不同消费者的需求。

未来，苏鲜生大概会继续对饮食的场景化进行精雕细刻，也会继续围绕饮食进行更深入的探索与挖掘，那时苏鲜生可能会更丰富与饱满。

精品超市路在何方

疫情来临，许多消费者预期收入减少，精品超市因此略显尴尬。近期看了几家在购物中心的精品超市，除一家顾客较多外，其余几家都是员工比顾客多。以斑窥豹，精品超市大约都面临较大的经营压力。

苏鲜生的定位接近于精品超市，现在苏鲜生似乎被划为家乐福精选中的一员，如是这样，“精选”两个字能更妥贴地描述出苏鲜生的定位。

店内，不管是水果还是蔬菜，大都是分装好的。尤其是蔬菜，都是用塑料薄模包裹后放到了环形的柜子里。分装的分量基本是一顿饭的菜量，蔬菜品种不是很多，经过了精选。蔬菜应不是苏鲜生的重点经营品项，消费场景对应的是写字间员工下班后，随手捎一包菜回家做饭。

店内也售卖鲜肉，鲜肉的柜台紧挨门口，消费者买起来方便许多。鲜肉同蔬菜一样，也是精选过的，肉的鲜度较好。

苏鲜生的蔬菜和鲜肉通过精选的方式，经营了部分品种。当下，蔬菜和鲜肉是消费者的必选品类，因此就算精品超市，也在用心的经营。

疫情发生，和权威媒体的爆光，一些品类成为焦点。苏鲜生的冷冻海鲜旁，竖立了公示牌，表明商品可追溯。店内的海参柜台处于空柜状态，不知与权威媒体的爆光有没有关系。这是一个对消费者负责的谨慎态度，宁可缓一步，也不能为了销售撑开强弩之末。

苏鲜生采用的商品管理方式是，如果出现缺货，要空着位置，留着空洞，直到补上货为止。这当然有些“不好看”，但为了保证商品的完整与齐全，也是必须采取的方式。临时用商品堵上空洞，看似好看了，但从商品管理角度却“不好看”。

苏鲜生与苏宁极物紧临，苏宁极物是苏宁的自有品牌，其经营理念是通过较低的价格提供品质较好的商品，其品类涉及较多，基本是非食商品。因此苏鲜生的非食商品做得低调精减，只经营了部分品类的精选品种。资源平衡分配，避免了内耗，也让竞争更为有序。

苏鲜生也在积极拓展线上销售，不仅可以通过小程序、还能通过苏宁易购、家乐福APP入口找到苏鲜生。但都使用的苏宁系的内部资源，在美团外卖和京东到家上没有发现苏鲜生的身影。
在小程序上，苏鲜生与家乐福已合二为一，看得出，双方正在紧锣密鼓的进行融合。家乐福积累了较多的大卖场经验，苏鲜生与家乐福融合，应该会带来更多机会，也会让苏鲜生更快地创立出自己的特色。

现在精品超市大都依托于购物中心，疫情下购物中心的客流不甚乐观，而能引流到精品超市的客流就更要减去一层。如何让有限的客流产生更大的销售额，这是许多精品超市待解决的问题。

“盒马们”的后时代

盒马鲜生诞生后，被冠以新零售门店的代表，引发了一股新零售的热潮。在盒马鲜生之后，许多零售商不约而同开立了“新零售”门店。在百度搜索相关内容，还跳出了盒马与苏鲜生的区别，可见当时零售商对新零售门店的狂热布局，也让消费者有些分不清谁是谁。

如果给这股潮流写关键词的话，那么“大海鲜”肯定要入选。盒马鲜生掀起了大海鲜热，许多零售商在那段时间都蜂拥上了大海鲜。这也引发了消费者对比：谁卖的面包蟹更便宜。

新鲜劲过后，大海鲜立即引来了审美疲劳，消费者尝鲜之后，对大海鲜不再那么趋之若鹜。盒马的CEO候毅在联商大会上曾反思：大海鲜还性感吗？盒马并没有让大海鲜束缚住脚步，盒马在盒马鲜生的基础上，不断地创新门店形式，并快速地复制门店。“小步、迭代、试错、快跑”，这是互联网取得成功的八字秘决，也在盒马鲜生的身上得到了充分体现。

但与盒马鲜生同一时期的新零售门店却显有盒马这样的迭代能力，大多还停留在大海鲜阶段。不管是消费者的消费习惯，还是市场的反应，都在迅速地向前狂奔。大海鲜过后，该如何布局，如何创造店内热点，这引起了许多零售商反思，包括新零售门店。

盒马最近引发的热点是盒小马，解决了上班族吃早餐的难题。虽然盒马引发了大海鲜热潮，但他们没有满足停留在热点上，仍在思考与总结，他们后来的产品同样受到普通消费者欢迎，这些商品虽然没有像大海鲜那样充满噱头，但能真真正正满足消费者实际生活所需。

这也是一个启示，盒马的后时代，仍可以做大海鲜，但其永远不应是主角，主角是扎根于消费者的生活、满足消费者日常生活需求的商品。

苏鲜生也应进行这样的探索，找到与消费需求相契合的高频商品，利用自身的技术优势，让消费者的体验更顺畅也更完美。

外部环境日新月异，消费习惯改变，技术更新和同行快速赶超，这些都不可能让零售商停止不动。只有快速地向前奔跑，才能看到更多更好的风景。相信苏鲜生也会在这样的奔跑中突破自己，获得更多创新的力量。