不只零售

缺乏韧性的零售商,挣扎在生死线上

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员柳二白

图片/联商图库

2021年初,疫情在北方卷土重来,此时再进入实体门店,都严谨和严肃了许多,进门必须要测体温,必须亮健康码,没有健康码的必须登记,严阵以待,不敢有半点马虎。

一年前的情景历历在目,当时个别零售商因为没有全面掌握员工基本信息,未做好顾客登记,引发后患,为此付出了惨重的代价。警钟长鸣,当下都不敢马虎与大意。

刚刚过去的2020年,教会了我们许多,我们每个人都有了面对不确定的勇气与信心,每个人都知道如何在不确定中生存,在颠簸中如何勇敢与果断。

2020年,实体零售商在困境与突围中成长,个中滋味只有亲身经历者才能品出滋味,作为旁观者,看到的只是调整、整合和不停地折腾,这些背后,一是为了自救,二是必须敢为人先,停止不动肯定没有未来。

创新背后的盲点

去年一些零售商不约而同进行了创新,大体可分为以下几种:

一是业务整合创新。这是积极的方式,在业务上找原因,找根源。只要深入找下去,许多不尽如意的零售商都能发现自己的短板,其实做得好的零售商同样也有漏洞所在。就如厉玲老师所说,找别人的短板,把其发展为自己的长处。然而许多零售商并未有这样的智慧,只是蒙头一味地找短板,却忘了看看市场的变化。一些改变,对自己来说是重大的,对市场而言,却只是一个习惯动作而已。

所以,一些零售商的业务调整并未取得明显的进步,改变也仅局限于表面,并没有真正赢取优势。

当前,所有业务的着眼点都应在供应链,而不是打一些花拳绣腿,虽然好看,却未有效果。

毋庸置疑,做得好的零售商都有一个强大的供应链。但要打造一个强大的供应链,却是日积月累的过程,这需要有专业强大的组织能力与管理能力。供应链的重要性成为行业共识,真正能做好的是极少数。这是因为,首先必须要与现有的一部分业务关系进行割舍,一个经营有年头的零售商,各方面关系千丝万缕,一旦调整部分业务,会有各种力量出来阻止。权衡之下,往往雷声大雨点小,并没有真正实现供应链的优化。

在所有的供应链整合中,最重要的是生鲜供应链,其几乎决定了零售商是否具备核心竞争力的关键因素。家家悦董事长王培桓在接受《哈佛商业评论》专访时,曾专门谈到生鲜供应链的整合。家家悦在运营初期就意识到生鲜供应链的重要性,在大多同行把生鲜业务租给外人做时,家家悦却坚持自己做。

这么多年下来,家家悦生鲜供应链的竞争力有目共睹。家家悦还建立了中央厨房,这让家家悦的生鲜日配商品不光有特色还具备了差异性。家家悦在多年前开始做的事情,一些零售商在当下仍没有做,与其盲目求发展,不如脚踏实地地做好最应该做的事。

打造供应链的工作有点像修城市地下水道,所有功夫都在暗处,表面难看出成果,这也让一些零售商望而却步。

二是门店升级创新。许多零售商去年都对一些门店进行了升级。去年开店难,开店成本高,与其做好一家新店,不如维护好业绩不错的老店。老店集中升级,原因在于:一是有市场的需求,二是被市场推动不得不进行的自我调整。

门店升级的根本目的应更好满足顾客需求。然而许多门店在升级过程中,似乎忘了这个初心,都向更好看的陈设、更炫目的布局、更精良的设备奔去,都在拼“硬件”,硬件升级最容易达成,最难的是“软件”。

在升级的门店看到,虽然商品陈列颇有颜值,但细看下去,却不能找到核心有竞争力的商品。尤其生鲜产品,仅是点到为止,并不能真正做到新鲜、价优。这些问题的存在,必然会让后续增长乏力,丧失市场潜力。

门店的现场环境需要改造,同样与改造配套的还应有像卫生间等基础设施的完善。零售商都希望花出的钱落地有声,除了肯在现场环境投入之外,其他方面都缩手缩脚,不肯再多出钱。门店升级,要尽量展现出一个完美的样貌,而不是只把重要的升级、不重要的视而不见。

三是人员管理创新。一些零售商做了许多尝试,比如打破现有架构,打破现有的层级,目的是调动员工积极性,让企业更有活力。还有的零售商,组织了多轮竞聘,试图从内部挖掘更多的人才,或者广发英雄帖,招贤纳士。2020年,零售员工就业动荡,但机会也较多。

人员管理创新后,效果如何呢?虽然不可能立显成效,但是实际效果也有待商榷,表面红火忙碌,背后却暗潮涌动。一些人感叹,该加的班加了,该干的活干了,却是疲于应付,毫无成效。

因为没有真正理顺团队层级关系和建立顺畅的管理目标,一些动作频出的零售商,虽然拳打得好看,但效果却有限。

许多零售商还在花力气找人,人找来之后,因为没有相应的目标与管理手段,不光留不住人,也不能与现有的员工“打”成一片,最终受损的其实是零售商。

人员管理创新不是一味否定老员工,也不是一味认定外招的新员工,零售商要建立真正有效的考核目标,公平评判员工,主观思想占主导,会偏离人员管理公正有序的轨道。

另外,零售商还要建立顺畅的职业通道,让员工看到未来进步的空间,如果不明确不公示,只会滋生不公正竞争,提升了一小部人的积极性,却打击了大部分员工。

创新的意愿是好的,但结果却未必一定是好的。创新应扎根于现实的土壤里,精于耕种,勤于浇水,才能开出美丽的花朵。

组织的韧性

去年的新冠疫情危机,没有一个人能独善其身,也没有一家零售商能置身事外。在危机来临时,考验企业的是快速反应能力和处置能力。作为直面消费者的零售商,有的企业反应迅速积极,而有的企业要略显迟钝与漠然,这当然会有两种结果,一种是应对危机的井然有序,另一种是危机来临时的茫然失措。

之所以会有差距如此巨大的两种结果,主要原因在于组织的韧性,这其实就是塔勒布所说的反脆弱性,与危弱相对,有韧性的企业能在危机中重构资源、流程,具备快速反应能力,并能从危机中快速复原。

疫情之初,胖东来一线员工的防护穿戴,成为行业的标杆,许多零售商想要模仿,却无从模仿。因为在紧急情况下,不可能一下子调集这么多资源,如果行动再迟缓,在物资紧俏的情况下,一线员工的基本防护都很难准备,更不要说让员工全副武装。

胖东来凭着敏锐的洞察力和判断力,第一时间采购到了防护设备,并第一时间让员工穿戴齐整,这种敏锐就是组织的韧性。这并不是危机来临时突然有的,是零售商在日积月累中不断打磨出来的能力。

胖东来一直宣扬“爱”的企业文化, 爱员工,爱顾客,这是胖东来经营管理的基石,但也不要认为胖东来因为要“爱”,就对员工溺爱、对管理纵容,相反,胖东来有严格细致的管理流程,每个岗位都有明确清晰的岗位职责,员工决不可能肆意逾越。这种张驰有度,就是零售商的韧性。

许多企业都到胖东来参观学习,但真正学成的却不多。因为大多数企业都只学到了胖东来的陈列方式、胖东来的环境布置以及胖东来某些细节,这些肉眼可见的方式都极其容易复制,但效果却并不明显。

其实让胖东来强大的,是其百炼成钢的企业文化,他用爱与善的文化氛围调动了所有员工的积极性和主人翁意识。看不见、摸不着却极具影响力的企业文化,是最难学习的。许多学习的企业无从下手,只得绕道而行,他们只能摆出和胖东来相近的陈设,要求员工学习胖东来的员工。这种徒有外表没有灵魂的学习方式,最终也只是东施效颦,实际起到的效果有限。

经过去年一年颠沛,可看出,有韧性的零售商是复原最快的,也是表现较好的,而缺乏韧性的零售商要么处于困境中,要么挣扎在生死线上。去年,行业内关了许多门店,也开了不少的门店,这可能是延续往年的经营惯性,也可能在这次疫情中有所表现,或者没有突围成功,有的零售商一举拿到了更多的资源,有的却一蹶不振。

具体到零售商,韧性有以下表现:

一是战略的韧性。不管是激进还是保守的零售商,在制定战略时,不仅要考虑公司的长远方展,还要与外部环境结合,充分对环境进行论证与观察,只低头走路,不抬头看路的零售商,可能会碰得头破血流。制定战略时要充分预计到困难,如果盲目乐观,盲目追求成果,只会让企业变得脆弱,没有抵抗力。

二是现金流的韧性。零售是现金流较为丰沛的行业,只要开门纳客,就会有现金入账,但也不能因此乐观大意。具备一定的现金储备,可在遭遇“寒冬”时,有多种选择,也能规避一些风险,避免让企业因为现金不足而陷入无米之炊。

三是关系韧性。零售商有三组重要的关系:与顾客,与员工,与合作伙伴,这三组关系互为牵扯,互为促进,也可能互相拆台。零售商要主动与顾客、员工、合作伙伴捆绑在一起,建立稳固、和谐的韧性关系,让顾客买到性价比高的商品、得到体贴的服务,给予员工合理恰当的薪酬、真正关爱员工,让合作伙伴有收益,这才是有竞争力的韧性关系。

四是领导力韧性。遇到危机时,如果领导者先慌不择路,那可想而知后果会有多严重。领导力的韧性,表现为有坚定的信念,有预判市场的能力,有前瞻性,也有现实精神:沉着冷静,既不贪大求全,也不固步自封。在关键时刻,领导者的智慧就是零售商的智慧。

五是文化韧性。胖东来的企业文化无疑是有韧性的,如果把胖东来文化简单写成一个公式,可以表述为:胖东来把爱和善给了员工,员工也把爱和善传递给顾客,顾客用购买力回馈企业。这是一个简单却漫长的过程,在这个过程里,最难的是如何让员工相信和认同企业的友爱和善。

一些企业打着爱和善的幌子,无限制让员工加班,制定苛刻不可能完成的考核指标,却口口声声对员工说,企业是爱你们的,这怎么可能让员工认同企业的文化?得不到员工的认同,这样的企业文化一碰即碎,更不要说危机来时,取得员工的支持。

原以为,疫情危机集中爆发短暂停留后会消失,现在看这或许是一个长时间的危机,会一直盘旋在上空。所以,不管现在境遇如何的零售商都不能盲目乐观与大意,也不能停止发展的脚步。只有发展才能有更多的生存空间。

但在发展之时,任何时候,都不能把思考置之身外,凭着一时的冲动与热情,可能会换来昙花一现的惊艳,但过后,却是伤筋动骨的伤痛。每次危机,不仅是困难,也是磨炼与机会,在一次次冲击之后,在留下来的零售商身上才更具备优秀企业的素质。

*本文仅代表作者观点,不代表联商立场。其中组织韧性这一节,参照了《哈佛商业评论》刊登的《组织韧性:助力企业度过危机》部分观点。

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