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超市水产区工作8年的“大师”|零售标杆人物访谈

2022年09月23日

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导语:8月5日,在2022联商网大会颁奖盛典上,联商网颁发了“2021中国零售服务标杆人物”奖项,我们希望通过这个奖项的评选,助推中国零售行业整体服务意识和专业化水平的提升,提升零售从业者的行业认同感与价值观,不断树立与发现零售榜样。接下来,联商网也将陆续通过专访来宣传这些服务于一线的美好零售人。以下是“汤本龙”的故事:

右二为汤本龙

在工作挑战面前,要么撑杆跃起,要么匍匐前进,要么绕道而行。42岁的汤本龙,每遇挑战,都选择前者,他的理由很朴素,“总得有人干”,“我想学点东西”。这种几乎不计报酬、不计付出的理由,是生性乐观的汤本龙最自然不过的选择。

四十不惑的他,一方面有强烈的好奇心,那些鱼啊、虾啊、蟹啊,他研究不够;一方面他也稍显“懒惰”,像注册微信的手机号,他都懒得管,每次加新朋友,只能面对面扫码。

跨过生鲜从联营到自营的鸿沟

2010年,汤本龙入职百大合家福高新店,第一个岗位是防损员,后来转岗去了水果区,三十多岁的他当时一个人负责6个水果堆头,每天忙碌充实,也不觉得累,“那时真是年轻啊”。后来领导问他愿不愿意去水产区。熟悉超市的人都知道,水产区不仅脏且工作量大,汤本龙没有犹豫,立即答应了上级的安排。他的想法很简单,干超市,就得懂生鲜,而水产是生鲜重中之重的品类。

2013年,百大合家福高新店经营策略调整,把水产由联营改为自营,与汤本龙充分沟通后,这项工作最终落到他身上。联营转为自营,最头疼的问题是损耗。联营合作,超市像租赁商,损耗费用一概不担,一转为自营, 就连一个包装袋都得考虑计算,更不要说产品损耗。但汤本龙是轻装上阵,门店领导让他先不要考虑损耗,大胆尝试,这是给予他的最大支持,也能看出门店转自营的决心。

“投我以桃,报之以李”。看别人干,与自己亲自干,完全是两回事。当时门店的海产品养殖和保鲜知识,几乎一片空白,这需要汤本龙得从一点一滴学起,建立从无到有的专业体系。汤本龙见缝插针地学习养殖,他去水产市场,向有经验的商贩学习,向送货人员请教,那段时间他常泡在网上,搜寻资料,丰富专业知识。他渐渐建立起鲜活海鲜养殖和保鲜的实践体系,每种海鲜在哪个季节用多高的温度与盐度,氧气状况如何,他渐渐心中有数。

刚开始自营,门店只有两个1.5m*1.5m的鱼缸,现在大大小小的缸有十几组,最初的海产品只有六个,现在到了开海季节,品种能达二三十种。

这一路走来,是学习的过程,也是试错的过程。刚开始养殖波士顿龙虾,为了调试合适的盐度,汤本龙和同事一袋一袋往缸里倒盐,每倒一袋,就用盐度计测一次,直到找到合适的浓度。开始海产品区小,不敢扩大规模,但得兼顾品种,有些海鲜需要混养在一起,这给养殖增加了难度,他慢慢总结,比如蟹和鱼不能混养,大海鲜不能与小海鲜混养。开始没经验,失败多损耗也多,门店管理层专门讲话支持他的工作,给了他莫大的信心。

九年后,回头再看百大合家福高新店当初的决策,明显抢得了先机。现在,一些超市陆续进驻当地,都着重加大海产品的经营,但因合家福尝试较早,有成熟的经验与稳定的顾客群,在竞争者带来的冲击面前,高新店仍保持较明显的优势。

虽然有领导支持,但控制损耗仍是海鲜品经营至关重要的一环。汤本龙着重从三个环节控制:一是收货时瞪大眼睛,二是销售时紧盯鱼缸,三是卖货时合量定价。为了让同事快速了解水产区的工作流程,他制作了一张工作流程表,从早晨6点30到晚上21点50,时间分配精确到了分钟,每个时间段都有详细的工作内容,共30项,按这个表单工作,不仅能随时关注商品鲜度和存货情况,还能关注设备运行状况,和卫生的清理,这让繁杂琐碎的工作一目了然,不需要特别记忆,每个时间只要看一下表单,就知道该干什么。汤本龙还积极与其他门店同事分享流程单。

长期在一线工作,汤本龙对商品销量与价格之间的关系有极强的敏感性。他能大体预测出,每种商品在什么价位能卖出多少。这种敏感性,需要长时间沉浸在卖场,与商品建立某种无法描述的亲密感,也需要与顾客拉起链接,快速地感觉到顾客对商品的感受。

有次过年,他做了鲍鱼的促销。之所以选择这个单品,他事前做了分析与观察。一段时间培养后,消费者渐渐接受这种稍高端的食材,周边顾客群的消费能力较高,尝鲜的愿望也强烈,他与厂商洽淡多次后,终于确定理想的价格,鲍鱼一经推出,就引起轰动,连续三天这只单品都卖到了一万多元,创下了系统门店销售的记录。

以顾客为本

汤本龙爱琢磨,善总结,他总能深入到工作中,发现一些本质,这不仅让自己的工作变得有序和规范,也让同事受益。同事们都亲切地喊他“大师”。这虽然有调侃的成分,但更多是对他努力的认可与尊重。

汤本龙长年在卖场与顾客打交道,了解顾客的需求。他在水产区工作了八年,认识许多熟客,虽然许多喊不上名字,但都面熟。他爱向顾客介绍商品,也爱分享食材的食用方法。其实他并不会做,他又发挥了爱学习的特质,碰到一些不常见的食材,他事先去网络查资料,然后再胸有成竹地把做法介绍给顾客。

他还组建了两个顾客群。顾客到店里选购,他引导扫码入群,经过一段时间的推荐积累,现在高新店有了两个水产工作群,顾客近千人。顾客不仅能在群里第一时间了解水产品的到货情况,还能了解到促销品种和价格。有时汤本龙也会组织一些团购,在群里接龙后,顾客到店购买。这些顾客渐渐成为高新店的忠实顾客。

实体门店培养顾客是个长期过程,他们不能通过算法、流量痕迹捕捉到顾客的行为,只能靠在面对面的交流中,逐渐建立信任,让交往有温度,慢慢发展忠实顾客。这是个漫长的过程,也是一个费心力的过程。实体店要发挥一线员工的力量,通过他们真诚的服务,让顾客自愿成为门店的粉丝。

在疫情爆发初期,高新店承担了保民生稳市场的任务。周边的店铺基本关闭,门店来客数爆增。顾客涌进海产区挑选海鲜,人多但服务不能走样,门店照常给顾客宰杀鲜鱼。汤本龙和同事从上班干到下班,手里不停。手上经常有伤,尤其是高度繁忙时期,他们根本顾不得处理伤口,老伤未去又添新伤,那段时间每天都循环往复。手长期泡在水里,伤口持续发炎,汤本龙也不以为意。只要顾客能吃上鲜鱼,只要满足顾客需求,其他都是次要的。

鲜活的鱼有时比想像的凶猛,一次他处理汪丫鱼,稍不留心,鱼在手里一滑,鱼嘴刺向手掌,差点扎穿。他觉得是小事一桩,简单清理伤口后,继续杀鱼。

汤本龙杀鱼的手艺是向老联营员工学习的,他平常热情乐观,那些大姐愿意教他。他觉得这事不复杂,看几次就会了。现在他早摸清了每种鱼的习性,知道怎样处理才干净。

疫情期间,汤本龙的母亲动了一次手术,住院了一段时间,那时候店里工作很忙,人手不足,汤本龙想家里有父亲和妻子照顾,权衡之下,没有回家。这是一普通员工的选择,也是一位儿子的选择。在选择的刹那,应会有犹豫与权衡,但他还是站在了工作这一边。

许多门店,如果细看下去,大概都会有像汤本龙这样的员工,他们长年在一线,踏实地做好本职工作,甚至在最累最脏的区域。他们生性乐观,不抱怨、不牢骚,像永续发电机一样,一直闪着微光。如果门店是灯塔,那和汤本龙一样立足本职、普通扎实的一线员工是给灯塔提供光源的微光,他们力量微弱,虽不那么夺目,却持久绵长。

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