经营能力的缺失是百货业陷入困境的关键内因

　　近几年，百货零售业从高高的云端跌落到深深的泥沼之中，从开店就赚钱、延续近20年两位数增长的美好时光进入到客流减少、销售下降、盈利下滑的艰难境地。回顾上半年百货零售市场，关店、下降、亏损似成关键词，此外几乎看不到任何让人振奋的消息。

　　分析百货业陷入困境的文章汗牛充栋，不外乎经济下行、电商冲击、购物中心分流、“八不准”从严从紧，以及租赁、人工成本剧增等等，这些虽然都是制约百货业发展的客观因素，但似都可归于外因一类，更关键的原因恐怕还是百货业自身的经营能力丧失，内忧外患才导致了百货业如今的内外交困。

　　在老笑看来，百货业过去20年的“黄金发展”，是经济高速增长挟裹中的快跑，是“三公消费”、礼品消费刺激下的发展，是物价迅猛增长推动的增长，整个百货行业都处在暴风的中心，泥沙泛起，鱼龙混杂，呈现出一片欣欣向荣、红红火火的虚假幻象。

　　在“终端为王”的日子里，百货业过得太舒心，太滋润，太无所用心了，全面联营使企业像地主老财一样不劳而获，租金、扣点加保底使企业转嫁了全部的经营风险，进场费、堆码费、促销费、广告费、店庆费等名目繁多的收费使百货终端赚得盆满钵溢。但整个行业也为之付出了惨重的代价，既不熟悉商品，又不了解顾客，也不真正懂得营销，丧失了最重要的经营能力。也就是说，作为农夫的百货零售业丧失了耕种能力，变成了附着在品牌供应商身上的“寄生虫”，变成了温水中的青蛙。

　　恶果是显而易见的，百货零售变成了没有门槛的行业，有个房子有点钱就能进入，就能赚钱。于是，各种商场，各种超市遍地开花，“千店一面”，同质化竞争、低水平价格战层出不穷，在经济繁荣、市场兴旺、泡沫还在形成变大的过程中，这一切都被暂时掩盖住了。

　　而一旦经济下行、市场疲软、泡沫破裂，百货业“高大上”的华丽外衣瞬间就被撕扯得粉碎，露出了皇帝的新装。从跑马圈地疯狂开店到收缩战线关店止损，不少企业陷入了焦虑迷茫，不知所措。

　　但从长远来看，这或许是好事，危机会刺激百货行业的深刻反省，会促使整个行业理性调整，会逼迫百货零售企业修炼内功自我救赎。尽管在这个过程中，会有一大批企业倒下，但这也不过是优胜劣汰的自然法则，而百货业原本就应该是个有门槛的行业。

　　自营是百货业转型的重要方向

　　百货业当前的困境，决定性因素不是环境出了问题，而是百货业自身出了问题，但从长远来看，百货业仍然有广阔的发展空间，有值得期待的美好未来。

　　首先，我国仍处在快速崛起的上行阶段，经济7.5%左右的中速增长仍会长期保持。尽管这一增速与前些年的两位数增长有较大回落，但与大多数国家相比，这仍然是令人羡慕的速度。许多国家经济增速一直徘徊在3%左右甚至更低，人家的零售业一样在发展，我国零售行业没有理由感到悲观。

　　其次，“三公消费”及其衍生而来的团购、礼品消费、预付卡消费的淡出，其实只是百货零售行业发展泡沫的破裂。它们本身就是一种畸形的、扭曲的消费，而非一种有效的需求。欧美日韩等国市场几乎没有“三公消费”，人家的百货业也在发展，我国发展百货零售，同样不能倚靠这种不健康、不理性、不可持续的力量。

　　第三，电商零售经过十多年发展，尽管增速仍数倍于实体零售，但与前些年的疯狂增长相比已明显放缓。电商目前的高增长，依然是在一种基数不高、占比不大的背景下的增长，未来达到一定的比例之后，特别是在整个行业规范发展之后，电商的低成本、低价格优势就会逐步丧失，最终会进入相持阶段、融合发展。

　　业界现在的主流看法是，未来的零售不独在线上，也不独在线下，而是线上线下融合发展的全渠道模式，即通过“多平台订购、多渠道体验、多方式付款、便捷化配送”，实现线上线无缝集成。不管是实体零售还是网络零售，本质都是一样的，都要做好商品经营和顾客服务，优化消费体验，这才是零售业最本质的东西，如果没有产品和服务背书，就是把科技革命、互联网思维喊得震天价响也与事无补。

　　这就要求百货零售业具备专业的经营能力，能够掌控品牌、品类直至单品，能够组织到消费者喜闻乐见的业态、品类和货品，在经营上做到亲民接地气，这是零售业的基本功，但也是目前整个行业最缺乏的能力。

　　此前，由于长期的联营，百货零售企业的管理幅度止于品牌，对商品的品种、款式、价格没有任何掌控力，优秀企业也只能管理到品类。也就是说，百货店卖什么、卖多少钱，什么时候换季，基本上都是由品牌商说了算。而品牌商希望在更多店里销售自己的商品。因此，在全国范围内，相同级次的百货店几乎“长”得一模一样，又由于品牌实行分级代理，渠道环节过多，百货店的商品价格居高不下，加上行业进入的门槛过低，新的竞争对手层出不穷，为抢占尽可能多的市场份额，百货业只能陷入无休止的价格战，这又极大地削弱了百货企业的盈利能力。

　　电商很牛，但到目前为止只占了1成的份额，为什么实体零售如临大敌?就是因为自身不具备商品经营能力;实体零售羡慕电商，在线上却难有作为，还是因为没有自己的商品。实体零售要走差异化、特色化的发展之路，要走出同质化、低水平价格战怪圈，要提升自身的营销能力、盈利能力，要发展自己的线上业务、全渠道零售，都必须强化经营能力，扩大自营比重来实现。

　　自营有风险，推进要谨慎

　　自营是百货业转型的深水区，是行业的发展方向。但在现阶段，全面自营无异于“找死”，但完全不推进则注定在“等死”。最可取的办法是渐进性投入，探索性发展，实现平稳过渡。

　　都知道自营是方向，是趋势，是零售业的本质要求，实现自营好处很多，但为什么没有企业敢全面推进?因为自营难度大、风险高，不可能一蹴而就。

　　首先，自营需要大量资金。不管是买断经营、品牌代理还是发展自有品牌，都必须有足够的规模，只有通过规模化采买、定制，才能降低采购成本、压低商品价格，而百货店的特点是品类多、品种全，大力发展，全面推进必然占用大量的资金占压。

　　其次，自营需要高水平买手团队，他们既要了解消费者需求，也要谙熟各个门类的流行趋势、发展走向，在管理上要实施精细的单品管理，要随时掌控商品进销存信息，合理控制库存和资金占用。这样优秀的专业人才在我国可谓凤毛麟角，而培养起来决非一朝一夕之功。

　　第三，我国的经营销体制对自营形成了一定制约。很多品牌厂商都建立了自己的经销商体系，对维护产品形象、价格稳定起到了重要作用，他们未必会支持百货公司自营。百货公司开展自营，也必然与现有品牌商产生矛盾受其掣肘。

　　对我国有20年以上经营历史的百货公司来说，自营并不是什么新东西，在上世纪90年代中期以前，几乎所有的百货公司都实行自营模式。那时计划经济的影响还未尽除，商业网点还相对匮乏，有些类别的商品还处于卖方市场阶段，但很多百货公司的效益并不比现在好，因为积压的商品太多，商品损耗太大。当前的市场与当年完全不同，自营的难度也会更高。

　　从电商来看，淘宝天猫都是线上地产，类似于租赁模式，盈利可观;而京东及一些垂直电商大多做自营，却大多还在亏损的边缘挣扎。而与实体零售相比，电商的信息化、数字化水平无疑高出很多，对商品的管控能力更强，而竟难以盈利，说明自营难以轻轻松松做好。

　　有企业以自有品牌为突破口推进自营业务，这为百货业自营打开了一扇新的窗口，但目前品牌的数量并不多，规模也不大。自有品牌与买断经营和代理品牌等自营模式相比，品牌的知名度更低，宣传推广的成本更高，在大规模推广中，必招致联营品牌的抵制，发展阻力也更大。

　　因此，老笑认为，自营是百货零售企业必需具备的最基础的生存能力之一，风险再高，难度再大，也必需坚定不移地推进，但在发展的策略上，要量力而行，根据企业的实情科学设目标和时间表，稳步探索，逐步深入。现阶段可以建立深度联营与自营相结合的模式，积极参与部分品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力，逐步加大自营比重，最终达到一个合理的占比。而发展自有品牌，则应纳入自营发展的整体规划之中。

　　这一思路虽然不够颠覆，却可能是最合实际的选择。零售业就是个苦逼的活儿，在当前的困境中经不起更多的折腾，所有的措施都是改进型、改善型的。没有什么力量能在一夜之间扭转乾坤，让百货零售业重返几年前的繁荣时期。