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没有实体零售参与的中国电商没有未来

2014年09月06日

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前些年,电商刚刚兴起的时候,一干鸟人天天叫嚣着“颠覆”、“革命”,其气势汹汹跟横扫欧洲14国时的希特勒鼓吹闪电战好有一比,鸹噪得人们的耳朵起了牛皮癣一样的老茧来。

最先喊的,就是“外星人”马云。可自从马云成为骨灰级的电商教父之后,这个贴切无比、为马云而生的外号也不大听见有人叫了。

十多年来,也不见电商革了谁的命,倒是互联网企业自己死了一批又一批,网传仅去年一年天猫就关店7000多家,再早一点,团购网死了9成以上。如果要把那些死去的互联网企业一一列举出来,恐怕是罄竹难书了。

当然,实体零售企业也有倒下的,但即使是在艰难的2013年,也仍然是开店的多于关张的。而关店的主要因素,恐怕更多的是受“八不准”和成本剧增的影响,而非电商冲击。

也没见有什么行业被电商颠覆了,楼下的小卖部还开得好好的,社区里的便利店也越来越多,各行各业依然欣欣向荣,大步流星奔小康。

前几天,马云又讲话了,他说“以前,我们对别人,别的行业呼吁,天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了,我们脚下的稳健土地也在变化。”面对移动电商时代的来临,面对微信不断攫取移动端入口,马云心里没底了。

那帮鸟人“颠覆”、“革命”也喊得不那么起劲,他们换了一种说法,管所有的线下实体零售叫“传统企业”,网上卖的叫“互联网企业”,这令人非常反感。

传统的反义词是现代,传统还是现代,看的是发展思想、发展观念、发展战略,而不是看企业的存在形式或某个阶段使用的工具。

电商就是现代零售业的一个渠道、一款工具而已,不能据此判定一个企业是传统还是现代,因为既是工具,大家就都能用,电商能用,实体零售也能用。

老笑很想发明一个新概念,叫“传统电商”,用来指称2013年以前的电商。事实上,以淘宝、天猫为代表电商只不过用互联网的新瓶包装了商业地产的老酒,靠剥削佃户的老财式盈利模式实在谈不上有什么现代。

即使如此,中国的电商还在亏损,卖100多亿的亏,卖1000多亿的也亏,这样的企业如果不归于传统企业实在天理不容。

淘宝倒是很能卖,去年双11就卖了350.19亿,加上其他几个巨头大概400亿,这个差不多可以诱发高血压的数字被人们津津乐道,被讲得唾沫横飞,流涎三尺。

但与全国实体零售企业平均每天650亿的销售相比,电商巨头们憋了一整年的成绩,还值得骄傲吗?还值得鸡动吗?

2013年,电商占社消品零售总额比例为7.7%。也是在去年,商务部提出了一个宏伟的发展目标,“十二五”期末也就是2015年力争突破10%。

而且,实体零售有利润,电商有吗?

淘宝倒是赚了钱,可那建立在什么样的基础之上,80%以上的卖家亏损,10%的基本持平,10%的盈利,再滥的实体零售企业也不会只有这么窄的盈利面吧?

淘宝十多年的发展,老笑可用2个成语可以加以概括:放水养鱼,竭泽而渔。

早年,淘宝为吸引卖家,实行免费进驻,免费开店,是为放水养鱼;形成一定的气候之后,淘宝收费了,据说现在开淘宝店与实体店的费用差不多。网曝阿里净利超腾讯,成内地最赚钱的互联网公司,这不是竭泽而渔又是什么?

至少到现在为止,电商还没有逆天。

如果说电商改变了中国零售市场格局,那是任谁也没有异议,电商的确为零售业的发展打开了一条新通道。但如果任意上纲上线,硬要说革命了,颠覆了,恐怕没有多少人能认同,你不到1成的份额,你颠覆谁?革谁的命?

如果非要说革命,老笑只能说,中国电商已完成了辛亥革命,但离全国解放还远得很。

而革命要成功,必须有线下实体零售企业的广泛参与,只有大多数实体零售企业互联网化了、电商化了,中国的电商发展才能有美好的未来。

传统电商不代表电商行业的发展方向,只有虚拟结合、双线融合、建立起可持续的盈利模式,互联网才真正完成了对商业的改造,实现真正意义上的革命。

当前,一大批实体零售企业通过各种形式进军电商,这是一场商业互联网化的人民战争,它将席卷全国,通向未来。

而在未来,零售业将没有互联网、实体零售之分,因为大家都是移动互联网企业,“你泥中有我”,“我泥中有你”,那将是一种包容并蓄、海纳百川、集先进科技之大成的复合形态、科技型行业。

一些传统电商假货泛滥、诚信缺失、无从体验,与它们标榜的互联网精神格格不入。

少一点颠覆之志,多一点互联网之心,和实体零售一起转型,传统电商才有未来。

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第三,扬长避短,优化体验。

实体店与电商相比,最大的优势在于体验。网上的东西,照片拍得再好,不能触摸,更不能试用,根本无从体验。所以实体店要在这方面下足功夫,扬长避短。

国美在这方面做了很多的努力与尝试。如对一些大店进行改造,打造体验店,在店内入口显眼的地方摆放比价机器,默认页面就是京东主页。王俊洲说,“与其让顾客自己回去比价,不如我来帮你比价!”

这一招非常厉害,打到了蛇的七寸,简直是釜底抽薪:电商最自鸣得意的、也是最大卖点就是低价,如今俺比你还低,你还牛B个啥?

国美的底气从哪里来?一是前面所说的“包销定制”,再一个就是如果京东的价更低,它还可以现场降价,原则就是不轻易让顾客走。俺觉这一策略比苏宁的“双线同价、全网比价”高明,所有的价格都向网上看齐,严格的说是向网上最低价看齐,你的毛利在哪里?!

在攻敌所长的同时,国美也不忘扬己之长,尽可能地将线下体验做足做优。例如,所有样机全部使用新机,不仅用于展示,还可实际操作。又如,在音响店里放大片;在销售电烤箱的地方现烤新鲜糕点,免费供顾客品尝;把厨房用品区域装修一个个风格各异的厨房,以吸引顾客眼球。

这些都值得百货店、超市店学习。但在价格方面,超市也可以通过大量采购推出爆款,但百货店现阶段似无能为力,因为不掌握价格主导权,但也可以通过做活动来拉低价格,特别是对一些竞争类别、价格敏感的商品。有自营或自有品牌的企业则可通过自营商品、自有品牌树立低价形象。

至于体验,实体零售企业更是大有文章可做,比国美发挥的空间更大,例如引进餐饮、娱乐、休闲、文化等体验业态,引入吸引眼球、聚集人气的品类,提供免费的高速wifi,与品牌联手举办明星见面会等等,只要用心去想,办法多得很。

第四,激励员工,满足顾客。

任何转型、变革都必须落实到一线,只有一线员工不折不扣甚至创造性地执行转型、变革方案,才能收到最好的效果,毕竟,顾客是不管你转不转型,只在乎你的东西好不好,价格便不便宜,自己的要求是否得得到满足。

解放战争期间,我军每逢战斗前都要召开动员大会,进行战前动员:同志们,你们家分田分地没有?分了。蒋介石要把我们的地夺回去,我们能不能答应?不能答应!那就拿起枪来保卫我们的胜利果实吧!一时间,人人热血沸腾,个个如狼似虎,激发出来的战斗力非同小可。

国美深谙此道,既重视掌握顾客心理,也重视掌握员工心理,提出“让每一个营业员都成为老板”,采取了一系列的激励措施,收到了非常好的效果。据说在国美,很多营业员为了销售好高端机型,把说明书复印了带回家学习,因为高端产品销售提陈更高。19000的彩电一个月能卖到3万台,连停车场的守门师傅都热衷于推销,讲得还头头是道。这种激励,蛊惑力简直胜过了传销,快达到了邪教的“洗脑”程度。

审慎发展线上业务

苏宁转型线上线下同步进行,一体推进,国美转型先线下后线上,在电商业务的发展上极为审慎、稳健。结果是前者是线上线下营收“双降”,后者是线下线上“双升”,这不能不引起人们的思考。

与苏宁大刀阔斧地向互联网零售转型不同,国美在电商的发展上相对保守,尽量不跟风烧钱。王俊洲认为,电商是拿着投资人的钱挥霍无度,并问“你能亏出一个未来吗”。在被质疑“不重视未来业务”时,国美老板娘、黄光裕夫人杜鹃也说,不是未来的事不重要,但为什么不先做好眼下的事呢?

国美并非不重视电商,在过去数年,也曾使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作试水电商。93日,国美在线公布了开放平台计划,国美在线董事长牟贵先表示,国美在线的目标是在今年底超过苏宁,它更长远的目标则是京东。

在精耕实体门店前,国美首先做的是打造强大信息系统;在推出开放平台战略前,国美大力度整合了其物流体系,将其从服务部门变为经营主体,在100座城市推进“一日三达”服务。有人说这是学的沃尔玛,信息系统、物流体系支撑起了沃尔玛商业帝国,即使亚马逊强势崛起,沃尔玛凭借其强大的供应链,也未落败。

国美的电商之路会不会取得线下实体店一样的成功?现在不好预判。潘石屹说,考虑问题要考虑得短一点,最好不超过一年时间。巨头尚且如此,吾辈自不敢妄测。不过,国美总裁王俊洲此人非同小可,目标清晰,作风稳健,真做起来了也说不定。

对实体零售而言,发展电商更应审慎,不可盲目投资,特别是想做京东、苏宁那样的平台,可以说是难于上青天。不要看到马云赚钱了,京东上市了就眼红心热,那都是拿钱堆出来的,巨亏之后亏出来的,你既拿不出,也亏不起,还是一心一意地做好线下,搞搞信息化建设、移动支付、微信营销,静观时变。

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