据联商网报道，沃尔玛连续8个季度保持销售、利润“双增长”，永辉超市2014年收入、利润分别增长20.38%、18.05%。

在全行业的不景气中，这样的业绩无疑有些鹤立鸡群的意味。老笑分析，前者可能得益强大的全球采购，后者或缘于成功的生鲜经营，归根结底是它们拥有强大、高效的供应链。

当然沃尔玛、永辉都属超市业态，标准化程度高、可复制性强，信息系统强大，自采自营能力突出。相比之下，以联营为主导的百货公司该怎么强化供应链建设?

老笑理解，所谓百货供应链，似应以百货公司为中心，向上延伸，向下拓展，加强对内外各环节的管控，以更好地整合资源、协同互动、把握需求、降低成本、提高效率。这应该是一种全过程的集成化管理，目的当然是更好地满足消费需求，以此扩销增收、降费增效，增强企业竞争力。

如果这个判断大致不错，老笑觉得百货公司强化供应链建设，似可从以下十个方面入手：

一、提高供应商层级

在联营主导之下，提高供应商层级无疑是一种直接的优化。供应商层级越高，实力越强，资源越多，对零售终端的支持力度也会越大。把个体供应商换成一般纳税人，把省代换成全国总代，把区域代理变成引厂进店，对百货店经营能力的提升都会大有裨益。

这当然是一种非常理想的状态，实际中的品牌商和银行一样，都热衷于锦上添花而非雪中送炭，你盈利能力强，不差钱，银行往往追着放贷;一旦你经营困难、资金紧张，想贷点款就千难万难，已贷的也恨不得给你收回去。所以这一点知易行难，打铁还需自身硬，名头越响的百货连锁公司，知名的百货“店王”，选择品牌商的余地才会更大。

二、改租赁为联营

百货店如今都在搞多元化跨界，大打体验牌，不少都引进了餐饮、娱乐、健身、美体、儿童等体验业态，经营模式多为租赁经营，这是一种最简单、最直接的“二房东”模式。百货店往往不能掌握它们的客流、销售等数据，也不能分享营销、促销带来的溢出成果。应将其纳入统一管理，接入门店收银系统、信息体系，改租赁为联营。

一些电商平台假货泛滥，原因在于平台缺乏对卖家的实质性掌控，实体店的租赁经营也有此弊端。改为联营后，有利于百货店加强对这部分商家经营品质、食品安全、服务质量的监管、控制。

三、变一般联营为深度联营

何为深度联营?就是百货店介入品牌的进销存管理，掌握其经营情况，了解畅销款、滞销款，知晓单品的安全库存量，将品牌VIP纳入到门店的会员管理系统等等。深度联营需要百货公司与品牌供应商进行必要的信息对接，只有打通彼此信息系统联通，才能使品牌商更及时地了解到门店的经营情况、竞争情况，方便品牌商及时调整货品、库存及营销、促销政策，更好地实施远程管理。深度联营也是百货公司学习自采自营的“练兵场”。

四、稳健推进自采自营

自营是百货业转型的“深水区”，也是供应链变革的“主战场”，还是破解同质化、打开差异化的“金钥匙”。但在品牌区域代理制还大行其道的时下，似还不能全面推广。但它毕竟是百货业的核心能力，也是回归零售本质的必然之举。划出一定的面积开辟自营区，进行必要的试水试错，稳步自营比例，想是极好的。

当前，自贸区有遍地开花之势，各种进口商品蜂拥而来，为百货店发展自采自营提供了良机。开设“自贸专区”，引入电商“爆款”理念，或能产生意想不到的效果。百货企业如不在这方面有所作为，跨境电商不会有丝毫客气。一旦错过机会，将来时过境迁，悔之晚矣。当然自营既可以是商品经营，也可以是业态、品类。

老笑猜测，消费者主权时代，联营当道的局面不可能永远持续下去，品牌区域代理制也终会土崩瓦解。因为联营无法满足个性化、定制化消费需求，品牌代理制造成了商品流通的环节增多，在信息科技高度发达的时下，这是多此一举。

老笑判断，未来的百货业将是自营唱主角，经营高度自主，反应及时迅速才是生存之道。百货业应该从现在起就探索发展自营，培养自己的买手团队，否则将来可能会“来不及”。

五、优化内控流程，实施精细管理

一屋不扫，安扫天下?百货公司的内部管理如果不能做到高效、快捷，企业内部的衔接、配合如不能适时、紧密，恐怕与供应商、联盟商家的对接、协同能力要大打折扣。因此，变革组织架构，优化内部流程，实施精准管控，使企业的各项决策从形成到执行落实做到顺畅、平滑，最大限度地减少内耗、降低成本、提高效率，是优化供应链的重要内容。

六、发展联盟商家，组建异业联盟

移动互联网时代，开放合作是基本的价值取向;单打独斗、局限于自己的“一亩三分地”没有市场。百货企业应该从狭隘的竞争中抽身，大胆拥抱合作。组建自己的“盟军”，实现资源整合、优势互补、利益共享、信息互通、借势借力，才能形成强大的合力，抱团发展。

例如，可以与电商巨头牵手，发展O2O;可以与购物中心合作，做主力店、强势品类;可以与银行、机场、移动公司携手，共享会员，积分，拓展礼宾服务;可以与酒店、景区联手，实施捆绑营销，抢抓消费热点;可以与超市、便利店联盟，扩充品类，经营互补;甚至可以同城的百货店结盟，实现联合采购……

环顾市场，百货公司的竞争对手早已无处不在，无时不有，线上的，线下的，跨境的，跨界的，多如牛毛。如果处处设防、卡位，必然疲于奔命，收效甚微，所以竞争不如合作，化敌为友。还是任正非先生说得好，“要敢于、善于搭各种车，我蹭他的车坐一坐，总比走路强，利益多元化了，谁能消灭你?”

七、增强与消费者互动交流

这年头，人们的注意力只在手机屏幕的方寸之间，百货业几乎丧失了舆论的话语权。与电商一举一动都是新闻，电商大佬一言一行都是热点不同，实体零售的声音正在被边缘化。

都知道要以客户需求为导向，但顾客的需求是什么?不仅百货从业者不知道，顾客自己也未必清楚。作个问卷调查，ABCD地勾选未必有用，大段大段地填写人家懒得理你。

那怎么办?用大数据抓取分析;在与顾客的交流互动了解、收集。与顾客的互动交流有两个渠道，一是在实体店内，面对面地沟通。百货公司应该鼓励员工做有心人，注意收集、分析顾客需求;二是通过企业官网、微博、微信、移动端等虚拟渠道发展和掌握。

几乎所有百货公司都有自己的网站、微博、微信，但网站的流量普遍偏低，聊胜于无，微博如今江河日下，用来发布点信息还是极好的。微信的重要性日益凸显，不少公司做到了几万甚至十几万的粉丝，数量不错，但运行质量欠佳，有的除了推荐还是推荐，一天五六条，谁看得下去?我看银泰的微信相当简洁，每天一两条，最多三条，内容也不长，干干净净，清清爽爽，有品质有品位。

微信的功能应主要做沟通做交流做互动做服务，应与CRM打通，立足现在会员，扩展新会员，在后台对粉丝进行分类，进行有针对性的精准推荐;设专人及时回答顾客提问，解决顾客吐槽，实现24小时服务;也可以根据兴趣爱好组成不同的群，将一些活动的信息进行小范围发布，让活跃粉丝进行讨论，转发分享，增强参与感，有参与感与纯打酱油的粉丝的价值是大不相同的。如果有微商城，似应做到少而精，走“爆款路线”，专注极致。

说点题外话，报纸、电视、车载的广告价值已大为削弱，百货店应逐步收缩在这些传统媒体的广告投入，在移动新媒应用上下大功夫，操作“水军”，做“植入式”宣传，主导话题。

八、建立强大信息系统、技术能力

百货业早已成为技术密集型行业，技术是供应链变革的基础。没有强大的技术能力，就难以有效地整合资源，就不能与供应商、联盟商家对接协同，不能及时地抓取分析顾客行为数据，精准掌握顾客需求、需求变化，也不可能打通实体店、PC端、移动端实现融合集成，全渠道、O2O就会始终存在于概念层面……一句话，没有强大的技术力量，就不可能有高效的供应链。在科技发展一日千里的信息时代，依靠传统的刀耕火种、小米加步枪的企业是没有任何胜出机会的。

技术很重要，但要怎么搞我却不知道。想来既要保持各种系统的适度领先，并打通集成，与上游的供应商、下游的消费者对接，实现线上线下融合，为企业装上“夜视仪”和“导航雷达”，使之变得耳聪目明、反应敏捷，能够适应“海空一体”商业竞争。

九、补齐线上短板，发展全渠道零售

CEBIT的网站大数据显示，83%的中国年轻人钟爱网上聊天，每周要在网上购物8.4次。有评论认为，中国人特别热衷于社交、网购。

顾客就在哪里，百货的供应链就应该延伸到哪里。尽管有人认为，顾客正在重归实体店，实体店正在重回舞台中央，但此时的实体店，恐怕不是此前的实体店，而是经“互联网+”改造过的实体店。

今年“两会”上，李克强总理说“站在‘互联网+’的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来”。老笑理解，这可能既有传统企业转型升级须借助互联网观念、思维、技术之意，也有互联网只有与实体经济紧密整合才有未来之意。

但现状是二者的结合还不紧密，不接地气。我国的互联网界似更热衷于圈人圈钱，急于垄断入口、转化变现，缺乏对实体经济数字化改造的责任、热情和能力。而包括实体零售在内的传统企业基于互联网、移动科技的改造升级也远远落后于需求。

据说工业的数字化就是工业4.0，生活的信息化就是“互联网+”。目前“互联网+”已进入政府工作报告，上升到国家战略层面，百货业必须有所作为，全渠道、O2O也是零售业的发展方向。

补齐线上短板，走全渠道之路，既可以拓展百货店的物理边界，极大地丰富和扩充经营品类，又能整合资源、聚客引流、增值服务、宣传推广、做优体验，也是优化供应链的重要内容。

十、做好服务

这一条有凑数之嫌，但对零售业来说，服务也是一种产品，一种供应。

老笑理解，供应链、服务力其实是一体两面的东西，“体”就是零售本质，也就是更好地满足消费需求。二者虽可能有所差别，但在现实中紧密交织，我中有你，你中有我，难以分割。比如，丰富业态、新奇商品、优雅环境、体验营销等等，既有产品供应，也包含服务内容。

老笑感觉，不少百货店可能存在过于重视销售、利润等经营指标，对服务则有所忽视或重视不够。比如在环境布置、景观打造、创意美陈、售后服务等方面，所下的功夫可能远远不如营销、促销，而服务的重要性可能不亚于营销、促销，服务也是体验最重要的基础支柱之一，也是对抗电商冲击的有力武器。

百货业的服务未必需要太多的繁文缛节，更多的是对细节的关注优化，潜移默化的沉淀，多一些换位思考，多一点真诚、微笑、便捷，就可能在平常的小事中打动顾客、留住顾客，这一点，中国的百货企业真该向日本同行学习。从制度、流程、技术等维度对服务规范提升予以保障，这当然也是对供应链的优化。