时至今日，对零售企业来说，全渠道不是要不要做的问题，而是怎么做好的课题。

因为人们的消费行为越来越多地表现出“两栖消费”特性：有时在线上，有时在线下，那种只认准电商或实体店的“死忠”消费者越来越少。顾客在哪里，零售业就应该在哪里，这没有问题。

刘强东是建议过实体企业砍掉电商部门，但那是更多的是针对品牌生产商。零售业本身就是渠道，再少掉一块，难免会流失消费群体，丧失生意机会。电商都热衷落地，补齐线下体验短板，实体店没有道理不拓展自己的渠道。

全渠道是个老生常谈的话题，但仍然值得零售企业认真对待，如果总是跟风追逐新概念，其实是一种浮躁的行为，看准了的东西就应该去做，哪怕它已经不再那么时髦，美国航母已经相当成熟发达，我国还要从头开始研发试验，就是一个很好的例子。

零售企业做全渠道，我觉得也不必拘泥于概念的清晰，定义的准确，非得把内涵外延搞得清楚明白，陷入全渠道、O2O、O+O等概念、定义之争毫无意义，关键要思考怎么做，能产生获得感的O2O才是有价值的全渠道。

一、全渠道的作用是什么?

实体零售企业的全渠道可能没有捷径可走，只能从企业的实际出发，依靠门店、员工、会员等优势资源，通过信息化、智能化、电商化布局，创造高频聚客、高频互动机会，争取更多的碎片式、精准化营销、连带销售机会，拉近与消费者的距离，实现经营拓展、场景优化、服务便捷、体验升级、效率提升、数字化运营，这注定是一个循序渐进、潜移默化的过程。

零售业是个相当苦逼的行业，做与以前相同的销售，付出的努力可能要多得多，而获得的回报可能更少。尽管如此，如果能实现上述功能，能够扭转当前的颓势，增加生意机会，那也是大功一件。

对于全渠道，零售企业不应有不切实际的期望，不能脱离实体店进行单独的谋划、思考，它实质是以互联网、移动科技、数据化等手段进行经营体系的优化、改造与再造，使企业更好地顺应消费变革。

二、双线同价大有可为。

线上短板可能是实体零售全渠道最大障碍之一，但近年来已有较大突破，特别是移动电商的主流化发展趋势，以及跨境电商的兴起，使不少企业线上业务扩张很快。

不少企业都有“平台梦”，如苏宁易购、飞牛网等，都志在平台。不过现在看来，对一般零售企业来说，电商平台或大型B2C商城的机会之窗似将关闭，不过，这并不代表其他企业在线上就不能有所作为，事实上，在O2O上，大型连锁企业、区域龙头企业都能大有作为。

首先，跨境购是一个非常好的机会点，它是一个全新的增量。之所以火热，可能在于消费升级之后，优质的国外产品大有市场，以及双线融合、双线同价、质优价实的运作模式。目前的火热也只分享了万亿级“出境购”消费的一小杯羹，未来还大有可为。例如日韩化妆品的风头已盖过欧美同行，通过发展跨境购业务，可以迅速抢抓新消费热点;而如果通过传统的品牌开店开柜模式，等待的时间太长，可能会坐失良机。

其次，越来越多的品牌改变了过去线上线下“二元定价”策略，不少大品牌已实现了同款同价，少量的价差更多的来自于活动的不同，这一点似成趋势，这也为实体零售企业把线上的商品翻到线上、实施双线同价提供了更多机会。

最后，零售业的直采自营、自有品牌发展很快，也为线上业务的发展、丰富提供了充足的“弹药”。银泰商业的“淘品牌”、“集货”等创新玩法，也值得更多企业尝试。

零售企业“没有自己的商品”、“线上无货可卖”的局面正在改变。不过，对于部分联营商品，特别是代理商的商品，尤其是线上线下价差较大的部分，不宜简单地翻到线上，那样不仅无助于线上，可能还会拖累线下。

三、全渠道不能止步于双线同价。

虽然全渠道不能没有线上，不能没有双线同价，但它的内涵应该远不止于此，据我观察思考，以下几个方面也值得努力挖掘：

一是门店的智慧化。“互联网+”是全渠道的主要策略之一。“互联网+”战略是未来企业战略的常态化手段之一。刘强东的忠告，是警示实体企业机械简单的为电商而电商的教条行为，我们切不可断章取义，在企业全渠道布局转型过程中，“互联网+”是不可或缺的战略选择。

基于wifi、移动支付、iBeacon等基础设施之上的智慧化，也是全渠道的重要内容，实现喵街、飞凡等移动应用具备的功能，是智能时代对实体店的基础要求学，尽管这些对线上业务的发展不一定有直接推动作用，但它是实体店的“标配”，必须要搞而非可有可无，否则，社交、娱乐、场景、便捷等很多内容就没法玩下去。

二是拓展实体店经营。实体店越来越多地布局体验业态、配套服务是大势所趋，也是应对电商冲击的不二法门，在营业面积逐步缩减的情况下，通过线上、虚拟货架延展实体店物理边界、丰富经营内涵是非常务实的选择。

例如，某品牌在实体店撤柜，但它仍然有部分消费群体，如果简单地全部砍掉，可能会造成顾客流失，如果在线上予以保留或部分保留，可能会把这部分消费者留下来。

再如，一家连锁企业有很多店，各店由于定位不同，经营也有很大的差异性，差异部分的商品上线，可以有效地拓展经营，对强势的卖场、区域龙头企业，会带来可观的增量。

再有，市场上的新奇特商品层出不穷，有些流行、热销的时间却并不长，如果按照传统的实体店开柜的方式来引进，可能会错失机遇，如果先采购一些放在线上售卖，可能就抓住了机会。

此外，一些季节性的产品也更适合在线上售卖，不一定要进入实体店。比如，智利车厘子、阳澄湖大闸蟹、潜江小龙虾上市前，老笑所在公司的电商团队就搞了几轮预售，效果非常好，这部分销售就完全是增量。

三是优化体验、便捷服务。实体零售线上可能主要局限于当地市场、当地消费者，要想带来多大的销售增量，为线下实体店引流多少，至少短期内可能难以实现，它更多地可能还是要依靠实体店的入口、实体店的客群来做场景优化、体验升级、服务便捷。

比如，很多实体店都有餐饮、儿童、健身等业态，这些业态本身很聚人气，如果把预约、支付放在微店或app上，辅以一定的优惠，就可能增加app、微店的装机量、关注度。实体店有很多的营销、促销活动，有些可以放到线上，比如卡券、抽奖、红包等等;一些特卖商品，如果价格足够优惠，也可以放到线上抢购，这些措施，都有利于增强黏性，提高关注度。事实上，如果跟实体店割裂，实体电商就难以获得持久的关注。

一般而言，实体店特别是百货店的到店频率不高，通过种种高频互动的活动，使顾客即使在不到店的情况下，也可以实现消费，即使未实现消费，顾客关注本身也具有价值，因为它至少会带来有流量变现的机会。

通过全渠道布局，尽管实现“极速配送”、“快速退换”、“7×24小时服务”也很重要，这几点是电商便捷性的重要体现，实体店应该尽早吸收借鉴，增强与顾客互动交流，推动服务与时俱进。

四是逐步实现数据驱动。

零售业者都认同“以消费者为中心”、“需求导向”，但消费者的需求是什么?很多企业并不了然，传统的手段、方法很难提供全面、准确的数据。因为无论是问卷调查、还是面对面的交流，获得的信息都是片面的、零碎的，很多时候，顾客也不一定清楚他自己需要什么。而通过数据的深沉、梳理、分析、提炼，就能够及时发现顾客需求，准确把握消费趋势变化。这也是为什么国美、苏宁敢于推出千万台级、2000万台级的大单品采购计划而无惧库存压力的底气所在。实体店要发展直采直营、自有品牌，要实施差异营销、精准化营销、个性化、人性化服务，要挖掘门店潜力，实施绩效考核、合伙人制度等等，没有强大的适时数据支撑难以想象。抓取数据、分析数据也是全渠道的重要内容，基于全渠道的数据，企业才能真正识别线上用户和线下会员，实现ID统一、身份认同，提供无差别的服务和体验。这虽然不涉及双线同价的问题，却是非常关键和重要的课题。

总之，我觉得全渠道对实体零售企业来说，决不是什么高深的理论、艰涩的概念，也不只是美好的未来愿景，而应该是实实在在的布局、踏踏实实的行动。它是实体转型过程中常态化经营手段，是企业或者门店扫除营销死角的良好措施。

它成败的关键不在于双线是否同价，而在于是否以实体店为中心，是否实现了线上线下联合运营，是否激发了一线营业员的热情参与、全心投入。它的作用和意义也许不在于立竿见影地拉动客流聚集、销售增长，而在于创造与顾客高频接触、互动的机会，在于拓展经营、优化体验、提升服务，实现数据驱动。