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老笑“臆想”:五步打造“新零售”实体店

“如果从头再来,实体店要如何做?”

对《店长》杂志此次约稿,老笑深感趣味,故妄言之。

新零售是时下热度最高的商业词汇,其实它早已不是趋势和概念,而是实实在在的“现在进行时”:继有盒马鲜生之后,永辉云创的超级物种快速跟进,大润发的飞牛优鲜也即将面市,而各种“到家”业务早已发展得如火如荼。

近期,天虹商场晒出了自己的新零售“成绩单”,沃尔玛公布了自己的新零售突围战略,大商的全渠道增量做到了8‰,良友便利店接入京东到家带来的销售增量超过6%

迟疑的人还在观望,觉悟者却早已在行动并取得进展。

尽管一样面临移动科技、双线融合、成本控制等诸多难题,但改造一家传统实体店可能比新建一家新零售店的难度更高。

如果重新来过,做一家新零售实体店或是不错的选择。

老笑臆想,这种打造或许可需要五步:

第一步,重新定位。

重新定位应有别于传统实体店,即不从大众流的还是高端精品的档次上进行定位。

新零售实体店的定位应首先明确“消费者是谁”“从什么角度切入”,践行什么样的“消费价值观”,演绎一种怎样的生活方式。

市面上的店那么多,并不缺少你这一家,你的店凭什么存在?消费者为什么要到你的店消费?你的店有什么样的特色和优势?

这些问题必须考虑清楚,这就是“以消费者为中心”的题中之义。

因此,重新定位必须经过大量市调,反复研讨论证,并经过“沙盘推演”,才能真正落地、接地气。

第二步,双线融合。

这一点是实体店的一大难题,但也是迈向新零售必须跨过的一道坎。

实体店必须尽快弥补线上短板,这既是业绩增长的需要,更是适应“两栖消费”的必须。

不仅苏宁云商、国美电器的销售增长更多地来自线上,沃尔玛、大润发、家乐福的业绩增长同样依靠线上,双线融合成为很多企业驱动增长的引擎。

去年天虹商场的整体销售几陷停滞,但线上增幅高达60%。沃尔玛的目标是线上实现20%的占比,看似不高,但对应的却是1000亿美元的销量。大商总裁刘思军给天狗的任务是带来10%的销售增量,鉴于大商近3000亿的销售规模,10%差不多也是300亿。

高鑫零售2016年度财报显示,飞牛网交易额达21亿,实现倍增,O2O交易额约占3成,O2O项目贡献的销售额占参与门店总销售额的6.4%

虽然线上电商去年的交易额为26.2%,降至近几年最低,但仍为实体零售增速的近10倍。

单一的线下渠道增长十分困难,空间非常有限,对很多企业来说,止滑“维稳”就难上加难。

更重要的是,人们的消费行为早已“两栖化”,没有线上业务、到家服务,就无法满足碎片式、便捷化消费需求。

盒马鲜生的解决之道是自己开发一套线上线下一体系化的系统设计,实现会员、价格、营销、支付、库存“五统一”,将线上线下两个体系“二合一”。

据说这套系统非常复杂,费时长、投入大,一般企业显然不具备这样的技术研发能力,但时至今日,在第三方技术公司委托定制一套类似的系统应该可行,即使不如盒马系统完美,也尽可以在实践逐步修改完善。

零售科技正处在爆发前夜,技术在企业决策、客户服务、门店选址、物流配送等方面的价值无可替代。实体商业不应只做旁观者、局外人,也要成为“技术控”,即使使用第三方技术,也要确保能跟上潮流。

在老笑看来,现阶段,实体店上线最大的问题可能是观念的问题,而非常技术问题,只要观念的问题解决了,技术难题总有解决之道。

如果难度太高,也可以先实现部分业务上线,再来逐步扩充。至于物流配送,早期可以委托第三方同城配送,后期逐步搭建自营配送体系,大润发飞牛网的配送就自有+第三方混合模式。

临渊羡鱼不如退而结网。实体店要突破线上瓶颈,关键在于尝试,只要敢闯,总能找到合适自己的路。

第三步,突出体验。

新零售实体店应该不同于传统的购物中心、百货店、超市店,也可以有别于盒马鲜生、超级物种,它可以是购物中心、百货店、超市的混合体,呈现出一种“四不像”的超然态势。

它一定要年轻、时尚、好玩、有趣,科技感十足。它的面积也许不必太大——盒马以4500㎡的体量做到了上万平米的大卖场业绩,这说明线上、移动端尽可以延展实体店物理边界,实体店可能不再凭规模取胜,大有时候可能是累赘和负资产,但一定要精致、独特。

毕竟上海K11购物中心、成都伊藤洋华堂的面积都在3万㎡左右,新兴实体店应追求高人效、高产出、高回报而非大面积,“虚胖”没用。

它的业态应该丰富,能体现出时下的消费新潮流、新热点,能够顺应品质化、个性化的消费趋势,美食、娱乐、文创、运动、休闲、健康、化妆等都不应“缺席”;

它的商品应该新颖、时尚、亲民接地气,潮牌潮品、时尚杂品、跨境商品、绿色食品等不应或缺,品牌集合店、快闪店也不能少;

它的布局应当别出心裁,以主题化、景观化呈现,其陈列应当混搭而具有创意,商品编辑响应主题且灵活多变;

其卖场应当科技范十足,WIFI必须高速流畅,营销线上线下一体,门店布局、主要活动、特色服务应在手机APP中清晰呈现,其支付应当便捷多元,支持自助付款;无人机、机器人、ARVRAI等元素应当成为经营道具;

门店应当劈出适当供顾客活动场所、休息区域,座椅不必太多,但要精致、美观……

总之,实体店当前的困境很大程度上缘于门店老化、经营老化,与消费需求严重错位,顾客的消费需求其实并未减少,而是发生了转移、转变,从业态、商品、品类、品牌、服务、体验等方面迎合新消费需求,是零售业的“供给侧改革”核心意涵。

第四步,推进自营。

自营同样是“现在进行时”,是增长的主要途径,是走出同质化、实现差异化的有效路径,新零售实体店一定要有更高比例的自营。

在大卖场日渐式微的时下,沃尔玛、大润发的业绩能实现增长,自营业务功不可没,沃尔玛的山姆会员店成为其主要增长点,大量的自采商品、自有品牌居功至伟;永辉超市的生鲜业务一骑绝尘,损耗率远低于同行,同意得益于成熟的自营。

据报道,大润发母公司高鑫零售一直致力于发展自营业务,其百货、家纺、餐桌自有品牌Actuel销售额去年增长88%,箱包、旅行品牌Airport及运动品牌Cups业绩翻倍增长,家电品牌Qilive及家居服饰品牌“优纺”同样保持2位数增速。

天虹商场去年的业绩企稳向好,同样与其发展超市业态、扩大自营品牌有关。而大商集团则凭借实力源头收购推进自营。

“新零售第一店”盒马鲜生在自营上下足了功夫,其创始人侯毅透露,盒马自有品牌“盒马大米”“哞客牛奶”卖得相当不错,其基地直采、海外直采也在全面推进,此外,盒马还组建了食品研发团队,开展“盒马味道”特色美食研发。

可以预见,随着盒马快速开店,其自采商品、自有品牌、自研美食将为其打上更深的“盒马烙印”,带来更高的毛利和更多的回报。

实体店迈进新零售之后,有了强大数据的支撑,困扰行业多时的选品问题、库存问题亦将迎刃而解。当然推进的过程不会一帆风顺,但最重要的是大胆尝试、探索推进,自营其实跟线上业务一样,等不得也等不起。

自营一旦占比达到30%左右的比例,不仅更有利于线上业务的开展,其经营特色、盈利水平亦将达到一个新高度。而如果自营如果突破50%且运营良好,则企业差不多可立于不败之地。

第五步,数据驱动。

有人说,实体零售最大的“吃亏处”在于缺乏数据,不能准确地知道自己的顾客是谁、来自哪里、消费了什么、偏好什么,很多工作只能是凭经验、凭直觉办事,但在变化了消费市场、消费者面前,过去的经验、早年的习惯早已不足为凭。

阿里首席战略官曾鸣说“精准是未来商业的核心”,阿里CEO张勇讲“每个企业都将走向数据公司,完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务”。

数据之于零售企业,就好比雷达之于战机、声纳之于潜艇,它就是实体店的眼睛、耳目,只有拥有大量可靠数据,才能真正洞察消费者需求,实现精准定位、精准布局、精准营销、精准服务,精细管理、成本控制也才能有所凭借。

所以实体零售企业一定要具有强烈的数据意识,要坚持以数据作为决策依据。新零售实体店更要从一开始就要整体规划、顶层设计,布局好数据采集、分析、提炼,建设自己的数据平台。数据平台应打通线上线下,与供应链、ERPCRMAPP、微信等融会贯通,既可以采集消费数据,又可以获取顾客行为数据,还应对接包括支付宝、百度、微信、美团等平台开放的第三方数据。

如能像淘宝、微信一样定期发布各品类消费数据报告,公布各类目TOP10,那就比较接近于成功。这并非一种纯理想的“意淫”状态,事实上有企业已经实现,这就是大悦城,依托行业领先的大数据技术,大悦城的调整又快又好,体验营销叫好又叫座,实是实体零售中的一个异数。

实体店的数据化路径或有两途:其一,与平台企业合作,如银泰商业、三江购物等阿系实体商业或循此途径;二是自己开发建设,或委托第三方技术公司定制,如盒马鲜生、大悦城、天虹商场、王府井集团等,都算自建。途径选择并不重要,关键是要殊途同归,走向数据化公司。

本文所述纯为“臆想”,大量实体店不太可能有“重做一遍”机会,那样的代价也太高,但朝着新零售的方向探索前进、改造升级却势在必行,“摸着石头过河”也是改革,关键是要转变观念,开始行动。死守线下没有出路,未来必然属于数据驱动、双线融合的新零售企业。

摸着石头过河”也是改革,关键是要转变观念,开始行动。死守线下没有出路,未来必然属于数据驱动、双线融合的新零售企业。

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