永辉非公开发行股票审核通过不到一周，李建波的辞职公告也浮出水面，作为离任前的最后一件要事，也算做得圆满。一季度的业绩既是对李建波最后的肯定，也是对冲总裁离职的利空。

李建波加入永辉这些年对永辉的贡献是巨大的，特别是后台建设，没有李建波的构架，永辉不可能冲得这么快。永辉上市后是其真正全国扩张的开始，永辉把其定位为第二个十年规划。但要全面扩张考验着生鲜模式是否真的具有其可复制性，后台系统能否跟上，人力、物流等等能否配套诸多问题。永辉的创始人团队都是实战打出来的，对于后台系统建设却是短板，急需外部专业人士支援。李建波此时做到IBM合伙人的位置，一个可以混到退休的顶级职位，但却有实现自己能够打造出一家世界500强的梦想，各方目标碰撞出一致性来。

永辉的十年规划分为三个步骤：2011-2013年为基础年，主要进行后台建设和全国布局;2014-2016年为转型年，主要进行供应链转型+实体店转型+互联网转型+组织转型;2017年-2020年为腾飞年，进入第一阵营。

2011-2013年这个基础年，李建波为永辉搭建好后台系统，让永辉进入全国12个省份提供了保障，双方都处于蜜月期阶段。

2014-2016年这个转型年发生了太多故事，各种思路开始碰撞出不同火花。2013年底，永辉开始入股武汉中百，开始了资本市场之旅(注：人人乐另有故事)。2014年后开始连续举牌。如果没猜错，拿下中百应该是贝恩咨询给予的建议，打通长江上下游链条。贝恩咨询的拿手好戏是战略决策、供应链管理、电子商务战略、组织与变革管理、兼并重组。

我们再来看下永辉转型年的四大方向：供应链转型+实体店转型+互联网转型+组织转型。是否感觉……。贝恩咨询有的人可能比较陌生，谈起背后的大咖是竺稼，那个曾经玩转黄光裕和陈晓国美大战背后的男人，大家就有感觉了。中百作为武商联的女人，撕B大战高潮迭起，最终启动二套方案，发展为红颜。随后永辉又成为联华超市的蓝颜知己，始终没能娶到老婆。

永辉面临的困局是四大战区都没成为领军人物，东区、北区大润发领军，西区、南区沃尔玛拿下。永辉只在西区挤到第三，东区连前十的边都摸不到。无法处于领军位置意味着你在供应链的话语权始终不大。西区虽然挤到第三，但整个西区社零总额太低，与其它区域的消费实力天差地别。依靠自身复制想与华润、大润发、沃尔玛平起平坐，销售额方面差距还很大，甚至可能影响到整个辉腾计划。2015年国资委、财政部、发改委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，文件明确规定“监管之手”可及之处是集团公司，限制了监管部门喜欢对子公司乱摸的坏习惯。对于子公司的考核主要为1、经营业绩指标;2、国有资产保值增值能力(即市值管理)3、市场竞争力。为了完成这三样考核，中百、联华也就有动力与永辉进行合作。我们可以发现，2015年财报中百、联华同时进行了洗白白，中百公告直接下滑97%，联华由盈转亏4.97亿，为了2016年财报逆袭打下了基础。永辉与之的关系暂时也就只能是纯洁的友谊，而无法实现并表。

在互联网转型方面，半边天是由于特殊原因出现的临时性品种，下线属于正常状态。公司公告成立电商公司、自建的APP等诸多动作，可惜效果难及预期，却也还算搞得如火如荼。在京东入局后，一切都终止，背后的博弈就火花四溅了。要京东的钱，还是要进行互联网转型，是一个并不艰难的抉择。APP的停滞后面是大数据、大物流、大金融的停滞，搞了那么久的APP变成别人家的APP。

至于组织转型是比较复杂的，永辉董事会对自身转型与发展有自己新的思路，不论李建波或是柴敏刚与这些新思路有点碰撞，以前的梦想到现在已经不是同一个方向，总是会有人到站下车，有人继续下一个站点。

李建波帮助永辉完成了阶段性目标，虽然没能等到自己管理的企业走到世界500强，却夯实了永辉的基础，也算不辱使命。永辉则面临新的试题，此时需要一个资本整合高手、一个全球资源整合高手，来让永辉进入腾飞状态。

看着“蒜你狠”又卷土重来，永辉的业绩又要往上走了。生鲜其实是个伪命题，核心在于你掌握了农产品供应链可以享受通货膨胀带来的乐趣。刚刚一头猪拯救了创业板，二师兄的身价占据了整个创业板20%的利润。永辉上市前后刚好是农产品上涨高潮迭起的时候，由于农产品实现产地直供比其它超市当高价二传手，利润高出了一大截。生鲜的低价引流在食品等销售上进行了流量变现。永辉曾试图把流量变现转为大润发那样租金模式，但永辉拿下的物业体量通常在1万平左右，没有大润发拿两万平以上那么强的谈判能力。于是又把流量进行内部转化，旨在提高坪效变现模式，也就是绿标模式。永辉绿标与红标商品重叠率应在80%附近，去低价低毛率商品，引进高价高毛利进口商品等成为永辉新的核心。

在永辉不断快速摸索发展的情况下，需要更多不同类型的人来一起完善。转型阶段人员如何更好的同舟共济需要创业团队平衡的，友谊的小船驶向大海总要经历更多的风浪。