联商专栏：2017-2018年对商业地产来说是焦灼分化的一年，在经济结构转换与行业格局重构的时点下，如何突破激烈的同质化竞争，沉稳布局把握新的增长点成为关键命题。面对已经到来的2019年，购物中心又将呈现出哪些新趋势？

1、购物中心对B端还是对C端

购物中心本身并不进行商品买卖，通过招商引进商户，作为平台商服务商户端。主要服务方式为提供流量给商户进行转化。在购物中心组织架构中，招商＞企划＞营运部，或者是招商＞大营运部（含企划、营运、客服等），通常可见的是招商为总监级部门，营运等为经理级部门。这也造成购物中心给予外界的普遍印象是营运不专业，特别是被百货体系所鄙视。

购物中心流量主要来自两块：一块是主力商户自带流量，如超市、影院、快时尚、细分品类头部商户等；另一块来自策划流量。招商部承担了主力商户引进重任，企划部承担活动策划流量，营运部被简化为收租部门，至于留存转化在购物中心组织架构中，一般是没有这一环节的。

在流量井喷的时候，营运部其实是可有可无的部门，直接由招商部代管都可以。当市场进入存量博弈时候，购物中心服务重心放在B端还是C端？

很多购物中心流量已经做得很累了，租售比报表体现数据也开始走弱。也就是购物中心努力带来的那一点点增量不但没有让租售比更好看，反而商户端反弹此起彼伏。以往通常做法是进行商户调整，提高新鲜度。但到2018年，连喜茶之类的网红都开始不排队，其它商户更难打出增量。企划部只能通过不断投入成本，来吸引流量，投入降低立马又打回原形，而且企划部只负责引流不负责转化，又使得大批流量为无效流量。

抢频率还是抢时间

传统打法是抢到店频率，但边际效用正在减弱，消费端反馈没有可逛。加上互联网玩抢时间游戏，又把战火打到时间争夺战跑道上。消费者在购物中心停留时间持续下滑，到2018年的最终数据甚至可能跌破70分钟。

购物中心主要依靠主力店+鞋服百货品类+大中型餐饮（填补冷门就餐时段）+休闲餐饮（丰富下午、晚间休闲时段）来构建全天时间链条。购物中心在引进商户时偏向高周转高翻台商户，如超市中周转率较高的永辉，百货类快速上新快速销售的ZARA，高翻台率的外婆家、以及高流量的喜茶等。

主力店商户流量效应开始不断失灵，超市大部分硬撑着，影院被抖音逼得无力还击，快时尚每况愈下，餐饮非高翻台商户流失率不断上升，网红时光短暂。依靠商户单打独斗，不确定性越来越大。

在流量进入增量转存量时代，流量变得更加稀缺，流量转化的有效率成为购物中心能否成功收租的核心。当招商部、企划部政策相继失守，营运部成为最后一道抵挡防线。因为一旦退到财务部，购物中心离垮掉只是时间问题了。购物中心必须在营运部这一关口组织起坚固的防御战线，2019年会是购物中心把重心从B端转向C端的重要一年。因此，会出现购物中心营运百货化的逆向生长。

2、购物中心发展与人口结构匹配度进一步拉近

中国人口与购物中心占比状况：

人口走向：

《中国流动人口发展报告》显示：

农民工跨省流动比例降低，中西部农民工流入增量明显高于东部；

北京上海每年流动人口净流入仍为正，但非户籍常住人口有下降趋势；

北京上海等一线城市，人口增量枯竭，人口从数量转向质量，对应客单价和毛利会有所提升，低端人口的流出会使得无法支撑过于庞大的购物中心数量。广州新并入的增城区等实际上以县城标准来衡量更准确些。

一线城市购物中心占比过重，如果没有人口持续流入，购物中心增量以及营收都会开始受到限制。购物中心从拿地到开业有较长的时间周期，使得新增购物中心还能放量几年。但商业用地会成为先行指标。头部购物中心还能坚挺，但购物中心两极分化加速难以避免。

五线购物中心基数过小，增幅会比较大。但相对来说总占比并不会提升太多，地级市仍然购物中心的重心，今年五线城市占比最多能够达到10％左右。五线城市居住人口过少，消费力有待进一步积蓄，使得五线城市在今年有增速，但历史功课缺太多了，无法拉升总占比。

五线城市主要解决从无到有的过程，三线以上很多城市都将出现局部过剩。以购物中心客流增速来看，一线城市开始进入负增长通道，四线以下增长最快，二线城市人口流入加速次之。不少人口增量无法维持，购物中心持续增长的城市，都将有购物中心在2019年陆续出局。

3、线上还是线下

购物中心领跑各业态格局不会改变，中国零售市场头部地位依然坚挺，尽管电商市场份额持续增长，但与购物中心差距依然较大。

购物中心主要指标VS电商核心指标：

电商面临瓶颈为增量放缓、转化率不高、客单价偏低，进而引发流量价值争议。购物中心流量价值与租金不对称时，商户用脚投票，不交租金甚至撤场；电商流量价值不对称时，同样用脚投票。小电商关门，淘宝商户流失、抱怨等等。阿里升级天猫，相当于购物中心要求厂家开直营店，不要加盟店，一样道理。厂家直营店就算亏钱也能硬撑，抗风险能力明显优于加盟商。

线上在流量长期井喷的时代，更多的是技术驱动，与购物中心招商驱动或者百货的营运驱动逻辑不一样。线上线下融合时，线上想单靠技术驱动是不现实的，线上与购物中心多项指标差距明显，技术不是万能的。当然，钱是万能的。只不过线上在进行融合时，人力投入上并无什么大动作。对于人才没有吸引力，即意味着没有太多优秀的选手进入这个跑道，有的人只是看看新鲜，进去洗个澡，随后又会回到原有跑道中。线上融合打造出来的产品就可以看到细节瑕疵多，离预期有点差距，离职率高等等。

以阿里首个购物中心项目亲橙里来看，水平一般，也没有太大的亮点，基本可以忽略。

线上对线下渗透，或者线上直接进入线下，对于购物中心的威胁都不大。

2019年购物中心的对手依然会是购物中心。

4、资本+人主导整合还是人+资本主导整合

线上格局形成巨头格局，购物中心市场却是高度分散。购物中心从分散走向规模化，在于现有购物中心很多实际控制人对于购物中心的所有权和使用权都有意剥离。

所有权剥离，给了资本可以较低价格整合的机会，使用权剥离，给了轻资产运营方整合机会。

2018年很多实际控制人都急于出手，但不论境内或境外接手方不多。

资本方愿意接手主要看资产价格是否有吸引力，购物中心是否具备运营弹性，以及行业估值的天花板有多高。

前两点在于2019年都将出现机会。

所有权人急于套现，折价率会更高。

急于出手的购物中心一般运营能力都不高，资本方有运营团队或人员的话，存在较好运营弹性。

还有很多购物中心会找不到人接盘，轻资产运营也会成为其主要选项。

轻资产运营一个是让渡使用管理权，直接给像万达之类的运营方操盘。一个是让渡部分管理权，由策划公司或者团队来运营。

让渡给万达这类强势方运营，意味高投入，给万达高分成，和自己几乎完全是局外人。好处是成功率较高，万达前期给予保底收入，保障性强。

让渡给策划公司或团队运营，则投入自己可以把控弹性，分成低，可以插手购物中心事务。痛点是，失败率高。失败率高又源于投入低，给的分成低，激励性不强，随便插手购物中心事务出现多头管理。原本就是因为开发商不懂瞎指挥才导致购物中心失败，现在还是出来瞎指挥只不过回到失败的老路上。

大部分开发商是没办法在短期内驾驭一个综合型业态，甚至让开发商去管理个小超市都是极大的挑战，更不用说小则数万平的购物中心。早期购物中心成功率高在于城市化进程太快，刚需。以及部分开发商找到优秀的可信赖的操盘手。当需求放缓，又没有留住或引进好的操盘手，基本就沦陷了。开发商慢慢理解购物中心的难度系数，在放出所有权和使用权后，也就给了专业选手和资本整合者机会。

第三点，购物中心估值天花板是几千亿级，以中国的市场规模未来还会更高。比新零售行业那种几十亿就达到天花板是不同级别的，超市行业100亿就是一个很大的坎，除了永辉曾经把估值拉升至千亿，步步高、家家悦都在100亿就徘徊不前了。购物中心天花板到底有多高，就看万达商业什么时候上市，能打到多少了。

2019年整合会加速，不论资本入局，还是专业选手拿下购物中心使用权案例都会增加。如果是资本+专业选手，速度会来得更猛。

（本文为联商网策划“畅想2019零售”系列报道，作者系联商高级顾问团成员王国平，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）