王国平

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资深购物中心操盘手,对于商业领域各业态有深入研究。
擅长于以财经视角,揭示商业零售行业缤纷复杂背后的本质。以观点独到,穿透力强,引领市场对行业发展的认知。

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三和鲜森超市败退,泉州大洋百货突围缘何连续失败

2020年12月28日

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出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

三和鲜森超市不到两个月败退,是泉州大洋百货这么多年来变革的缩影,反复试错,浅尝而止。

大洋百货对三和鲜森寄予厚望,希望超市能够帮助百货引流,还给予百万扶持资金,换来的确是超市跑路的结局。这种尴尬是大洋百货多年持续出现的一幕,根结在哪?

下面五个维度探讨大洋之困

一、多次变革品类突围缘何连续失败

二、专业百货与社区购物中心之间摇摆

三、大洋百货能力圈边际有多宽

四、流量来源与引流之困

五、护城河到底是什么

一、多次变革品类突围缘何连续失败

大概在20年前,泉州市区百货市场主要由中闽百汇、奇龙百货构成。随后中闽百汇率先变革,逐步脱引而出。2002年新华都以百货+超市模式入驻泉州丰泽广场,随后一骑绝尘,成为后来新华都上市的主力旗舰。几个月后,2003年大洋百货进军泉州。大洋百货主力团队来自太平洋,万达领投,在国内声势极大。入驻前,市场给予极大的关注。可惜大洋百货高开低走,进入连续亏损阶段,市场被中闽百汇、新华都吃得牢牢的。

大洋百货主力阵容由化妆品+珠宝+女鞋+女装构成,其余品类作为补充业态。

大洋强大的品牌资源,引入了大批首进品牌,可惜水土不服。作为配套类更是动荡不已。

早期百货都会配套家电,大洋也不例外。泉州永乐电器首店平时日销在2-300万,节假日更加威猛。大洋的结论是家电分离,避开与永乐电器的竞争。这个结论对,也不对。家电市场后来进入爆发性增长,国美、苏宁都分到市场红利,泉州永乐更是因为业绩更过于凶猛,直接与其它5区并列全国6大分舵。

接着又布局儿童业态,拿一层做儿童百货+乐园,想要渗透做家庭客层。逻辑基本清晰,现在反推来看,非常具有前瞻性。没多久,又宣布不想玩了。儿童百货板块让中闽百汇接走,做成当地头部。

好不容易熬到市场井喷,享受到人口溢出红利,化妆品、女装等主力品类全线爆发,绫致、艾格、拉夏、百丽如日中天,带动其它品类增长。

2012年遭遇万达广场进军泉州。

超市TESCO、快时尚(ZARA、H&M、优衣库)、IMAX影城、万达百货、大玩家、大歌星、丝芙兰、轻奢布克兄弟等来袭。

快时尚对于传统服饰进行围剿,IMAX影城最高吃掉泉州市区近60%市场份额,大玩家直接跻身全国TOP1。

强势通路的出现,直接威胁到旁边的大洋。

后来的故事跟全国其它战场一样,百货系统几员大将百丽、ESPRIT、艾格、拉夏等相继被击穿,绫致等品牌老化。大洋百货这种强招商模式,因供应链退化,产品无法被市场认可,整体进入快速下滑。

为了应对市场的快速下滑,大洋百货曾切入做大运动板块,无疾而终。也无缘后来运动板块的爆发。

主力品类又遭到竞品的不断切割。化妆品遭遇丝芙兰等玩家切入;黄金品类专柜被万达百货当成救命稻草,形象店又让街店抢走;服装被万达广场压制;女鞋自己倒得差不多。之前建立起来的护城河完全被击穿,此后大洋百货再也没有重新构建起护城河。

配套品类看准了不少趋势,可惜未能深耕,与红利插肩而过。主力品类供应链老化,未能进行有效迭代。面对竞品切割,没有进行有效狙击。以至于全面失守。

二、专业百货与社区购物中心之间摇摆

到底是继续做精百货,还是切入购物中心赛道,从布局来看,大洋百货曾经有过很大摇摆。强品类原本是大洋之本,万达模式的威力又让大洋心动不已。可惜大洋百货是百货物业,不是购物中心物业,物业条件又限制了大洋向购物中心转换的空间。

这期间,大洋百货合约到期,恰逢商业地产爆发,物业过剩,原本可以换场操作,可惜未能抓住换挡良机。

大洋百货这种摇摆、犹豫其实一直贯穿着。

最终走出一种类购物中心模式,一楼引入了KFC、85°C、星巴克等休闲餐饮,顶楼引入中影UL影城、大丰收餐饮。以及负一层刚关门的三和鲜森超市。

三、大洋百货能力圈边际有多宽?

在百货板块各品类面对贴身肉搏,又无力迅速突破时,大洋选择进入了自己陌生的购物中心模式,觉得这会是一个比较轻松的活。这种跨界非常考验操盘手的能力边际,需要重新组织供应链,迅速迎合新的游戏规则,并对百货进行改造使之匹配。

从落地来看,物业结构限制了操盘手的发挥,这个症结原本可以在合约到期时换场操作解决,可惜错过了;供应链建设上,大洋对于新业态相当陌生,或者急于填场,对于选商把控火候不够到位。

KFC、85°C这类品牌现在靠吸收流量转化,引流能力已经回不到过去。把好的位置让渡出来,百货更弱。

中影UL影城属于社区影院,4米多的层高也不支持其做大。影院配套只能满足填场需求,对于客流号召力有限。如果说独立构建以影院为主的小生态,加入餐饮,也能独立存活。

影院楼层只引入大丰收,如果单独引一两家餐饮也行,引进那种喜欢独家享受全场流量的餐饮店,而不是喜欢集群型的餐饮。不愿意再拿一层同时做大餐饮,这种形单影只的构建很有特点。这中间可能涉及物业改造和成本,也涉及商户调整等,成本核算相当纠结。这种纠结也导致了影城、餐饮最终撤场。

三和鲜森则暴露了大洋百货不懂超市行业,这种跨圈对于其能力边际要求相当高。福州大洋晶典曾经开过一个精品超市,比永辉绿标还早,后来表象是没有流量和转化率退出市场。看似同属零售行业,各有各的深度。泉州大洋采用招商引进超市,避开自己经营短板,却避不开验商环节。引入三和鲜森,可能是大洋没有超市盟友,也没有能力破圈找到合适的盟友。在流量饥渴情况下,特批强上的结果。

跨界容易,深度在于打破原有的能力边界,进入一个完全陌生领域,还能游刃有余。操盘手没有足够的能力圈边际,又没有人保驾护航,很可能才入虎口,又入狼窝。

四、流量来源与引流之困

大部分百货把业绩下滑归结为流量缺失。实际上更多的是流量与产品匹配问题。

以前基于位置引流的基础,基本快不存在了,未来的物业一定越来越不值钱,甚至连仓储价值都没有。现在不少物业都是倒贴钱在招商。

强流量低变现率这种粗放型模式,在引流成本高昂的时代,更不可能持续。

大洋流量下滑本质还是产品不行,跟不上消费者口味。强势场还可以穿着西装站在岸上指挥,反正你说什么都是对的;弱势场必须下水一起折腾,深耕供应链。品类高度的把控,大洋看得很透,哪个品类会崛起未卜先知,风起了,自己的猪呢。战略高度在百货与购物中心模式犹豫不决,直到今年才定调方向,进军商管,错失了多少先机。实操上,对于能力边际短板更加明显,落地就容易出问题。

重构供应链,加深对供应链各环节的渗透,才能出好的产品。光脚在田间地头比穿西装岸上指挥更容易理解产品,理解用户,才能真正做匹配。

疫情重挫倒逼华中大洋百货背水一战,进入直播板块,但直播的增量可以当零食,不能当主食。百货供应商的产品上新频率是支撑不了主播高频的,低价也不是供应商想要的,正价又不走量。有时候做几场满送热热身走走过场可以,直播占销售比是有顶部的。

五、护城河到底是什么

泉州大洋百货的困境已经到了抉择的时候,简单招商填铺无法解决问题。退出泉州市场,换场,边经营边寻找替代新场子,可能成为大洋百货的未来一段时间的方向。以大洋百货转型商管方向,现有的物业肯定不符合大洋未来发展的需求。退出泉州市场又相当可惜,毕竟在一个GDP万亿级的市场苦心经营那么久,市场红利随时可能兑现。

泉州中端市场出现局部同质过剩,中高端市场却是空白,不能往上切的话,生存空间非常恶劣。大洋不是以服务见长,没有粘性。招商就要看引入品牌力度、新品首发力度以及迭代匹配速度。不往高走,就要做产品深度,从商到品链条必须打通,提高变现率,反向又推动流量池进一步做大,才能在低流量时代做大营收。不能重新构建出新的护城河,对于供应商,对于消费者,对于投资人,价值都是不大的。

*本文仅代表作者观点,不代表联商立场

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