华润万象城、五彩城，购物中心的品牌化战略　

　　华润置地根据自身多年开发实践，发布高品质发展战略，提出构建以“住宅开发+持有物业+增值服务”为主的差异化经营模式，形成“6+2”高品质产品线，即六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列;两大持有物业包括：商业综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式。这两种持有物业模式有何异同?

　　持有物业之一：以万象城为标志的商业综合体

　　由购物中心、写字楼和高级公寓、酒店组成的商业综合体系列，不但推广了一种全新的都市化生活方式，更实现了华润置地建筑引领城市的伟大梦想。特别是以万象城品牌为代表的购物中心，为华润置地树立了良好的品牌信誉，也为所在城市带去了首屈一指的高端商业中心。

　　万象城是华润置地持有物业的代表作，也是中国内地最具示范效应的商业综合体，其发源于深圳。与其他商业综合体开发模式不同，对于万象城商业综合体模式，华润选择的是差异化市场扩张路径，不但形态以汇集高端购物中心、超甲级写字楼等诸多功能于一体的物业组合为主，并且坚持“只租不售”的经营管理模式，从而避免了化整为零的管理风险。目前，万象城以其全新的理念陆续在杭州、沈阳、南宁、成都、合肥、青岛、郑州等地登陆，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。

　　持有物业之二：以华润五彩城为标志的Living Mall　

　　通过深入研究核心商圈消费者的消费行为，华润五彩城将立足于满足年轻的家庭式消费，将区域商业中心定位为 Living Mall 而不是 Shopping Mall，在设计、招商、运营、推广以及物业管理诸多环节实现情感定位与功能定位的统一，超越对传统商业的直接竞争，同时强化客户的购物体验，规避与网络商业的竞争。

　　目前，华润五彩城(Living Mall)已进驻的主力店包括：13000平米全世界最漂亮的沃尔玛，3500平米奥运赛道标准的真冰冰场，4500平米华北区唯一Snoopy儿童乐园，5800平米韩国CGV超五星级影院。

　　业界人士评论认为，作为华润置地两大持有物业模式，以万象城为主体的商业综合体模式走的是高端路线，满足的是金字塔尖人群的需求，而五彩城的推出，正好与万象城形成有效互补，能够满足区域型商业中心的需求，为大型居住区提供日常购物休闲服务，作为区域商业中心模式首个项目——五彩城投入运营，使得华润置地在持有物业产品链条更加丰富，更加完善，今后在与住宅产品线的配搭运用中，形成有机价值链条，发挥着它的全部能量，为区域和城市发展带来更大的价值提升。

　　深国投印象城，持续推进品牌差异化战略　

　　深国投商置开发建设的郑州印象城、苏州印象城、杭州印象城等项目先后开业，这是家庭型区域购物中心的代表作。区域型的家庭式购物中心，它是指崇尚“生活、健康、教育”，精选国内外优质品牌商家。根据产品规划，这种家庭式的购物中心的规模大概是8-12万平方米以上，发展重点在中国的一二三线城市，经济发达的省会城市和沿海地区的经济发达城市。全客层、全龄层的家庭式消费定位以及贴近生活的属地化消费是这种购物中心最大的特色。同时，这是一个适合中产阶级家庭消费的购物中心，新兴的中国中产阶级惊人的消费能力将给家庭式购物中心带来无限广阔的发展空间。

　　依托最新的产品区域型购物中心，深国投商置进一步细分消费者市场和精准产品定位，打造特色购物中心。深国投广场地处深圳福田香蜜湖片区，定位于集办公、购物、休闲于一体的大型综合商业中心，规模为总建筑面积逾20万平方米;印象城定位于时尚、潮流的中高档家庭型区域购物中心，规模通常为总建筑面积7万至14万平方米，;新一城定位于大众、社区的中档家庭型区域购物中心，规模通常为总建筑面积4万至7万平方米。基于市场需求、消费能力、业态规划等多方面考虑，在未来的品牌战略中，深国投商置将首先着眼于发展印象城，其次发展新一城。

　　万达广场，全业态城市综合体的复制　

　　曾经有不少业内同行质疑万达的商业模式，虽然万达的模式比较简单，但并不容易复制。万达能够成功，有很多独特的原因，能主动选址就是其中最重要的一个。万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要低于同区域市场均价很多。为了“协议招拍挂”万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。

　　对主力店的掌控也是万达成功重要原因。主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。自有的万达百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。

　　快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转速度是万达成功的另一个要素。业内都知道万科对于资金和现金流的管理已经是比较高效的，但据说万达的资金利用率是万科的两倍，万达集团每年15个以上万达广场开业，这本身就是以百米冲刺的速度在跑一万米，企业没有强有力的执行力显然是做不到的。

　　中粮，差异化定位的大悦城模式　

　　中粮大悦城城市综合体产品战略将坚持发展一条以大悦城为品牌的城市综合体产品线，以18-35岁的青年新兴中产阶级为主力客群，以“年轻、时尚、潮流、品位”为品牌特征，以购物中心为主体，组合酒店、写字楼、公寓住宅等建筑业态，提供全服务链的精品商业项目。

　　中粮大悦城希望抓住新兴中产阶级的快速崛起契机，放弃粗放式的全客层定位，做纯粹的为青年人打造的“城中之城”，是希望将品牌影响力培养成企业的核心竞争力，形成品牌溢价，进一步助力其5年内全国复制30个城市综合体项目的宏伟蓝图。而青年新兴中产阶级的市场潜力和影响力，正是中粮大悦城达成战略目标的助推器。

　　中粮高层对大悦城的要求很高，希望大悦城每到一个城市就能够成为该城市的时尚地标，成为城市现代商业文明的象征。而这些也都需要大悦城品牌能够真正影响它的目标客群、唤起其与品牌之间产生归属感而达成。坚持年轻时尚的品牌定位，无疑将增加大悦城从选址规划到招商再到运营等各个环节的操作难度。如选址，必须满足区域易达性;招商，必须能请到全球最受欢迎的快时尚品牌;业态，组合要新奇、丰富;建筑设计必须打造亮点，与国际先进理念同步等。这种商业模式必定导致其不会是业内复制速度最快、复制成本最低的开发商，从另一个角度看，这也为大悦城坚持做高品质的精品城市综合体项目建立了高标准工作要求。

　　华侨城，“旅游+地产”的商业模式　

　　过去商业地产是从属于住宅或商务区域，以专业市场为主，华侨城把旅游跟商业结合并不多见。欢乐海岸是华侨城一种新商业模式的探讨，把娱乐跟商业结合在一起，而这种模式被业界喻为华侨城独创的“旅游+商业”模式。

　　华侨城的定位就是打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率。但是高端地产开发周期长、占有资金多，要求公司要有强大的资金周转能力。而“旅游+地产”的模式，使它在这方面具备得天独厚的优势。

　　如今，当旅游地产的开发热潮方兴未艾时，作为中国旅游地产开创者的华侨城却在保持行业领先地位的同时开始致力于现代服务业的发展布局，是具有远见的。

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