其实新店培育陷入“恶性循环”的境况，并非负责与供应商谈判、保障货品品质的营销经理不够努力，也并非负责引客上门、制造卖场气氛的企划无能，而是企业在“重大节点”的把控、协调性上出现了问题。

“恶性循环”是如何产生的?要了解这个问题，首先我们得明白，什么情况才算是恶性循环，我们认为，新店培育的“恶性循环”是指在培育的过程中，由于零售商的经营效率低下，使得顾客、供应商及股东的总投入成本高于总收益价值的，继而引起恶性连锁反应的过程，换句话说，也就是“商品及顾客的品质持续下滑”的过程。

在新店培育营销的研究范例中，有少数几个百货门店声称开业一年之内就实现盈利，这些门店或是由旧店改造而来，或是企业手中已经拥有大量现金储值卡的固定销售。很少有全新开业的门店能顺利进入“良性循环”圈的。

在门店成功开张之后，大概在3-6个月之后，企业上下、内外就会出现第一波的“销售恐慌”，当然，有的企业的“恐慌周期”会拖得更长，比如在经营一年，乃至两三年后才由于销售仍无大的起色，资金回报率低才出现恐慌。恐慌主要有几个原因，一是门店过了开业的兴奋期，开始进入实质性经营阶段，这就如同两口子度蜜月，蜜月期甜甜蜜蜜，但一过了蜜月期，面对柴米油盐这些现实问题，恐慌随即而来;二是事先期望值太高，开业前对商圈及门店抱有很高的销售目标及期望，但新店培育周期过长，市场反应冷淡，落差太大而带来的恐慌;第三是企业上下(领导至员工)、内外(运营团队及供应商)，对新店培育困难预计不足，因少数“急性子”或“外家子”的鼓噪，率先并引领了公众的恐慌。

引起这三种恐慌的根源，主要就在于新店的销售状况不尽人意。新门店由于新开张不久，商品组合是否符合顾客需求不说，就消费习惯而言，要引导顾客进店、购物本身就是一个艰辛的过程，因此对许多新店培育经验不足的企业而言，当事先期望值过高，事后对新店培育的困难又预计不足，此时再加上内外又出现大量置疑之声，企业很容易陷入“四面楚歌、水深火热”的假象之中。

许多新开门店迫于集团总部、股东等外部压力，只能克服反面情绪，负载前行，费尽波折，终于挺过培育期;而更多情况是企业在克服不了内心不安的时候，团队员工人心开始涣散，供应商纷纷或要求撤柜，或减少营销支持(典型表现是：上多年前的、断码的旧货、将好的员工转移到其他门店、无大力度促销支持计划、供应商内心已放弃该专柜、谈判态度开始恶劣)等。在这种外扰内患的局面下，由于员工和供应商失去了战斗的士气和信心，顾客进店的时候买不到好的货品，享受不到良好的服务，自然无法长久驻足并重复光顾，而员工和供应商在客流、销量没有提升的现实面前，变得更加散气，此时零售商可能会通过品牌、员工的淘汰调整来力挽狂澜，但这样的机会不会太多，重复调整二到三次如果还是未能改变门店的颓势，则供应商对该门店将很快失去信心，品牌调整的结果可能是越调越差，而非越调整越好。当然，随之而来的将是新一轮培育噩梦。

当企业种种迹象都和上述表现相吻合的时候，就说明企业已经进入新店培育的“恶性循环”圈。

以某大型百货为例，商场开业半年之后，月均销售30多万，店长让各部门进行销售分析，商场的招商、营运部门一致反应说客流太少，商场气氛不够浓烈，促销活动效果不佳，广宣效果不好，矛头直指企划部;而企划部也拿出实地的调研结果予以否认：如多个品牌女装，月均销售仅5000多元，现场调研显示该供应商在本城其他几家成熟百货也设有专柜，供应商将新的货品都上到那几家专柜，本店内的货品尽是2、3年前的断码旧货，营业员换了好几批，都因为待遇太低而离职，柜长向供应商反映过，厂家并未予以理睬，而营销经理接到此信息也并未与供应商进行交涉，同等情况下，其他一些品牌在历次活动中却总能保持着较好的业绩，因此认为目前销售业绩不理想，乃招商、营销经理的失职，他们未能保障货品、导购员的质量，才导致每次活动客人进来，没有符合自己的商品，又只得离开。于是新店培育的责任担当问题就出现扯皮、推诿的现象。

其实新店培育陷入“恶性循环”的境况，并非负责与供应商谈判、保障货品品质的营销经理不够努力，也并非负责引客上门、制造卖场气氛的企划无能，而是企业在“重大节点”的把控、协调性上出现了问题。

如何扭转局势并实现良性循环?

如何实现新店培育的良性循环?我们都知道“销售”是衡量新店培育是否成功的重大指标，即使毛利率不高，但对于以获取现金流见长的零售业而言，只要业绩能保持相当的基数，培育初期维持略低一点的毛利率是完全被允许的。因此一个成熟、完善的零售企业，其首要目标一定是以提高新店销售为主。

然而我们在新店培育营销的过程中会发现，想要提高新店的业绩是如此之难!作为新门店，固定、忠诚顾客极度缺乏，顾客消费习惯的转化、引导、培养成本高昂，一切从零开始;品牌组合与现有竞争对手而言，或明显处于劣势，或者略显强势，但顾客对这些区域新进入品牌的认知、认可度不高;供应商的货品、促销活动永远优先支持业绩好的门店;营业员或是新手，或是供应商从其他门店淘汰下来的“弱势员工”。

较成熟门店而言，新店的竞争优势体现在哪里呢?从零售车轮来看，作为市场新进入者，革新性地精细化管理、更高的营销效率是获取一席之地的重要策略。在新店培育过程中，由于供应商的耐心、资源支持有限，如何在缺枪少弹的环境下取得最大的战果，提高“射击命中率”显然十分重要;此外，所谓“一鼓作气，再而歇，三而衰”，在门店持续“射击不中”的情况下，浪费弹药事小，影响供应商、员工的士气却是重大的经营失误。

新店培育期如何进行营销，在《新店培育话营销》一文中已做了相关的论述，本文主要讲述“节点赶超”策略如何在新店培育营销中的应用。如下图所示：

图一：某百货开业三年后的销售走势图

从图一来看，2月的春节、五一黄金周这些重大节假日的销售较平时有了明显的提升，(如第三年2月份的销售是4月的2倍)，这些节点即是顺应了顾客需求习惯，集结供应商资源促进销售的好契机，也是扭转新店恶性循环局势的好机会，这些节点即包括五一、国庆、春节、周年庆这些重大节假日，也包括新店品牌升级、换季大促、重点品牌大促等销售促进的契机。许多新店培育的失败，并非企业缺少生存的机会，也并非员工、供应商不够努力、不配合，而是企业自己把资源分散于过多无用的节点上，当重复多次仍无效果时，不但员工会烦、会疲，供应商也会因对商场运作能力的不信任而选择自己做活动。其结果就是企业失去供应商的“专业度信任”。

图二：新店培育“节点赶超”示意图

如图二所示，“盈亏平衡点”这条线就如同水平面，当企业还处于培育期时，如同沉在水底，难免会觉得缺乏氧气、呼吸困难，新店培育过程中的每一个节点，都是在做跃出水面，吸取氧气而努力向上蹬的过程，企业只有跃出水面，才能呼吸到新鲜的空气，而这个跃出水面的过程，少不得每个关键节点的那一蹬。

正如“马太效应”所言——胜者通吃!同样，在旺季、关键节点大幅提高销量很容易，但在淡季想提高一点点的业绩都很难，因此，处于新店培育期的零售商们不得不注意的一点就是：集中资源、重点突破，紧紧盯准可以扭转局势的契机，关键时刻给予市场关键的一击。这是新店培育中“节点赶超”策略的重要奥妙。

“节点”的识别

那么，如何识别这些扭转局势的关键“节点”呢?

它的基本前提是市场在这一时期拥有大量的潜在消费需求及购买欲望，如：

1、连续阴天后的某个晴天——公众会因为连日压抑突然得到释放而欢呼雀跃，外出意愿强烈，此时商场顺水推舟推出的各类大型PR和SP活动会得到顾客的热烈响应!

2、气温的骤升骤降——想想气温骤降后保暖用品的畅销以及骤然升温后空调、短裙的热销效应，所以说做零售的是靠天吃饭，一位店长或企划经理，如果连每天的天气和周边交通情况都没实时关注的话，那也是醉了。。。

3、商场固定造节造出来的“候鸟效应”——大的说如每年的周年庆、会员联谊会、积分清零，小的说如企业每月一日或每周一日的免单，定期的多倍积分，定时的线上抢红包，线上响应、登记有奖、每年固定的品牌活动赛事、主题系列活动等，这都犹如铁锤敲钟，刚开始是纹丝不动，久了惯性的力量就可以让企业坐顺风车了，还是谋势、造势、找风口的问题，老生长叹，唉。。。

4、商场拥有USP资讯、资金、资料、资源时——如核心主力店的年度大庆、大促，这涉及年、月、日常商家资源了解、驱动与整合，具体应该多资源聚焦一起使用，这已经涉及哥开的培训课的核心机密了，天机不可泄露，到此打住!!

5、最后，说白了不外乎供需双方资源，有任何一方资源足够“极致——木及至文”，就足以作为“节点”进行市场撬动，包括：新店经营不善，换店长啦。。。(新馆上任三把火!与商户约谈，见面三分情，赶紧一鼓作气，把煤炉烧得旺旺的)、公司APP上线啦、学生放假啦啥的。。。

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