在零售电商领域，我们习惯性认为这是一个零和游戏，胜者通吃，整个行业只有数一、数二的一、二家企业可以存活下来，但实际上除了天猫、京东外，还有唯品会、聚美优品等许多差异化的电商平台照样做的很好。

那么，唯品会的模式，他极致在什么地方呢?它的核心聚焦点在于“特卖、廉价”上， 那唯品会的这个策略如何应用在实体零售界呢?许多零售企业都关注到这个点，但大家做的都不够极致，或浅尝辙止，或徘徊犹豫。

做的不够极致，其实是大家对这个点、这个战术的重视度不够，据我们观察及实践发现，“特卖、廉价”完成可以提升到企业“竞争战略”的层面!

许多企业对“特卖、廉价”这个点的有三种态度：

第一种是“随波逐流型”，平时促销活动、日常经营中，有供应商提到有特卖促销资源，希望有场地可以做特卖时，商场才被动地结合场地、档期，组织相应特卖的专场。

第二种是“且战且走型”，意识到这是个商机，是商场营销的重要点之一，也针对性采取了一些措施，但不坚持，不主动，对结果采取“顺其自然、随缘”的态度。

第三种叫“英雄造时势型”，发现这是个商机，又是重要的营销竞争策略，积极主动采取相应措施，主动型企业又可以分为几种：一种是把“特卖廉价”作为商场历次促销活动的重要组成部分、必要条件，在每次大型促销中都安排组织相应“特卖廉价”活动的“关键节点加码型”，这种类型的案例如王府井、银态、巴黎春天百货、万达广场等，都做到了这点;另一种是专门设立了特卖岗位、安排特卖专员，划拨固定特卖场地、设计专门特卖指标的全面推进型。。。他们不但把“特卖廉价”定义为促销活动、营销策略的组成部分，还作为企业经营、业态组合的固定组成部分(如国帆百盛、上海久光百货、大洋百货等，都有自己固定的“特卖区”业态规划)。

那么，怎样才算做到极致呢?

广百、茂业小面积百货转性折扣百货算把“特卖廉价”做到极致了么?上品折扣、奥特莱斯等专门做品牌折扣、特卖的零售商算做到极致了么?

我觉得这些都不算!那要怎样才能把“特卖廉价”做到极致呢?

我们知道零售业核心竞争力来源包括“齐全、便利、快捷、廉价、流行”，每家零售企业在这5个领域都有各自的优、劣势;要想把“特卖廉价”做到极致，首先是企业的决策者必须把“特卖廉价”当作门店经营的“核心战略之一”来考虑。

这个决策者可能是店长，很多时候可能是总部分管业务的领导，举例说明，如何衡量对特卖、廉价的重视程度呢?比如谈一个品牌特卖，根据公司规定，特卖扣点必须在12-20点，有商户有特卖资源，但仅愿承担5-8点，对营运经理及店长而言，能从全城同业中把该资源整到商场，不单对销售促进有帮助，对客流带动、为后续品牌树立标杆等均有正向意义;但从总部纯帐面及各店各品牌统一原则的角度，认为最低不能低于10个点，最后这个资源可能被竞争店以5个店争取走了，当然，那个店可能是你的直接竞争店。。。

这就是简单的战略取舍上的判断，是否把“特卖廉价”拎到门店核心竞争战略的层面，如果这些核心、优质品牌特卖资源能整合进来，其战略价值不仅是业绩提升、客流带动方面，对于塑造商场的品类优势、高性价比形象都是有积极意义的。

说到这，有人会说：实体零售店有办法塑造“廉价”形象么?实体零售不应该以“高体验、高颜值、高服务”等高附加值来获取竞争优势么?这种高大上与廉价二者可以兼容么?

我们知道在消费升级时代，高质低价已经越来越成为胜利者的统一配置，快时尚、轻奢、奥特莱斯、高颜值的小吃店。。。通通如此。

其次，“特卖廉价”应该如同餐饮配套、儿童游乐园、电影院等一样的一种“必要的零售“功能和业态”存在!!

从竞争的原则而言，没有一个企业可以全面领先，有的只是相对优势!

到目前为止，不管是唯品会也好，其他电商平台也好，他们都成功地在顾客心智中树立起“廉价”的形象，这个形象的塑造，固然有淘宝假货、价格上拉下折的“功劳”，但“聚划算、天天特卖”等标准功能才是其塑造本形象的核心，因此，“特卖廉价”在实体店内，同样应提到“天天有超值特卖”的地位。

再者，应秉承如下原则：

1、快：

固定区域及标准业态配备，专岗专人，长期持续的快速汰换、优化。

以日本阪急百货为例，在顶楼的活动广场(大型专属特卖区内)，长期有大型特卖、主题活动资源的整合与组织，活动广场2年后的特卖排期都已经提前排满!

即在转属大型特卖区规划完毕之后，特卖专属团队必须跳过现有场内品牌资源，在全国乃至全球范围之内寻求优质的大型特卖资源进行快速整合引进，每档大型特卖完成之后，后续资源已经在进行相应准备及预告了。

许多优质资源是固定、每年可重复使用的。

2、准：

聚焦商场既有的优势品类、强势品类(以及主力目标客群喜好的品类方向)，通过自我攻击、优势(品类品牌齐全+优质品牌集中+超值等)叠加，将核心品类优势做到极致;

聚焦A类(核心原则是日常价格弹性小，会员、顾客认同度高、黏性强的)品牌;(B类品牌确实质优价廉也可考虑)。如男装类的威可多、华斯度;女装类的雅莹、玛丝菲尔;运动类的耐克、阿迪达斯、纽百伦;鞋类的爱步、圣伽步;休闲类的卡宾、杰克琼斯等。

3、狠：

尽量做大规模，包括场地规模、商品规模、品牌组合规模、宣传规模，以万达为例，多门店与七匹狼合作，拿出单层5000-6000平方米，给七匹狼独家特卖，80万件商品、30元起，1个月周期，单期近2000万元业绩

条件方面，万达直接以固定租金跟品牌谈，未以扣点形式，以免影响品牌的资源投入意愿。

宣传推广方面，万达把所有报纸、广场、场内资源全面向该品牌倾斜(聚焦一个支点，撬动整个地球，就这么任性...)

该几期特卖对“制造市场噱头、吸引海量客流、塑造广场超值廉价形象、排挤竞争对手、为后续特卖树立标杆、带动周边餐饮等业态业绩”等形成了良好的正面效果!

可惜后来没有乘胜追击!可惜了!(根据市场挑战者的进攻战原则，乘胜追击比旗开得胜还要重要!特别对于培育期的新场而言。)

4、短：缩短供应链，尽量直接与厂家、全国总代理商的一级货源合作，矢志不渝

5、其他：

从长期角度而言，极致的定义就是树立本店在本城市零售界“特卖达人、特卖专家”的特卖领导者形象，在顾客、品牌二端及业界塑造特卖声誉与口碑。

最后，用罗世烨摘自《战争论》的一句话来总结：

战略就是集中企业最优兵力到你的决战(决胜)地点，从这个角度而言，商场为了打赢廉价特卖这一战所提供的：

(1)低扣点、购买专用货车(或与大型物流机构签定战略合作)为合作商户免费提供往返物流;

(2)为商户免费提供定制的可移动(可组合)的花车/货架;

(3)集合全店乃至全集团的宣传推广资源为商户做导流、推广;

(4)为特卖商户提供兼职促销员...等等

都是集中最优兵力，到决战地点!再多投入，只要在正确方向上，最终都将有倍增的回报，因为，马台效应告诉我们，胜者通吃，输的要把剩下那部分，也给赢的...

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