福建连锁经营协会副会长、万嘉便利董事长杨场宝先生（右一）为福建股权与创业投资协会颁发“战略合作伙伴”牌匾        

        万嘉便利成立于2000年，在福建拥有600多家连锁便利店门店，公司旗下拥有万嘉便利、便利客二个连锁便利店品牌，公司采取的经营模式为纯直营模式，是福建闽北市场（福州、莆田、三明、宁德、南平）市场份额最高的连锁便利店，在前一天（5月15日）刚刚结束的中国便利店大会上，万嘉便利以668家连锁门店数，排行中国连锁便利店百强榜第26名，据业内人士介绍，如果以直营门店计算，万嘉便利完全可以排进中国连锁便利店10强。

不做加盟做直营，只为保证连锁终端的品质

谈起为何7-11、天猫、京东、美宜佳、见福等业内同仁均在采用的特许加盟模式，而万嘉便利店不采用这个问题时，杨董表示，特许加盟的目的在于快速扩张终端网点，通过做大规模优势实现供应链的成本优势，因此特许加盟在便利店领域有其一定的必然性，但从企业的持续性发展而言，特许加盟未必是最优的方式。

1、对加盟商而言，可持续盈利是核心诉求

      不管是采取区域授权的特许加盟模式，还是采取单店加盟、杂货店收编的特许加盟模式，其目的都在于扩大份额，抢占市场，但从加盟商而言，其核心诉求在于能否实现自身的盈利（投资回报率）及盈利的持续性，如果企业自身的运营水平有限，盈利能力欠缺；那不管是通过短期的补贴的还是长期前景的描绘，都无法保障加盟商的稳定性。

从目前国内采取特许加盟模式的各便利店体系来看，不管是电商系、资本系还是国有系，大量品牌开了关，关了开，一边拓新店，一边又关旧店，看似总量在持续增长，但实际上门店的质量堪忧！其增长主要源于行业整体仍处于成长期以及背后资本的扩张冲动，但实际上企业的大量门店在一开一关之间，不管是对企业、对加盟还是对社会，都是一种资源的损耗！

对于便利店企业而言，如何实现“以单店为最小业务单元的盈利”才是企业最大的挑战！要实现这个目标，选址的精准度、网点的可获取性、结合立地客群的定位组货能力、运营调整能力、供应链支撑能力、物流配送效率等都是对企业总部的考验！

万嘉便利旗下门店，空间很小，却仍然规划了就餐台和洗手间

那种“为了完成年度刚性拓展网点指标”的做法，明显违反市场规律，以高于竞争对手1倍甚至2倍的价格去抢一个好的网点，怎么可能会有好的盈利？为了满足开店数要求，有门店就签，怎么可能保障门店的存活率？

所以打铁还需自身硬！用资本烧出来的门店、以开店数量指标逼出来的门店，而非真正建立在可盈利评估背景下的门店，很难保有可持续性。

2、对企业而言，连锁的核心责任不能撇除

对于连锁企业总部而言，连锁的核心责任不能丢，这个核心责任不但包括为顾客、为供应商、为员工及加盟商创造价值！同时还包括“保障单店盈利”中的各个核心环节，如门店的精准选址与评估，运营中从员工素质要求、到持续培训、团队激励；商品组合的持续优化调整等。

许多采取特许加盟模式的连锁企业，在服务加盟商时，仅仅只提供品牌输出及供应链输出，总部盯着的或是加盟商的加盟费，或是供货的价差，或是每年的品牌使用费，每月的辅导管理费，而选址评估的严谨性，运营辅导的责任心都不足，一旦单店业绩不好，很难保障门店的存活率。

       万嘉便利旗下门店（万嘉便利提供）

万嘉便利到目前为止，所有的门店均为直营模式，虽然未来不排除采取特许加盟的模式进行发展，但这些决定单店盈利能力的核心抓手企业永远都不会丢、不能丢！

“新零售”可能是纸老虎，单店盈利的却是实在的真金白银！

      谈起如何看待大量便利店尝试社群营销、团购、网络商城，转型社区生鲜超市、便利店+餐饮等问题，杨董提到：新零售、跨界转型提了很多年，但实际落地时还是得以盈利说话，企业在发展时，讲究的不单是方向，还有节奏，往什么方向转，什么时候转，都很重要，喊口号没用，看准方向，根据方法论，一步一步走才比较靠谱。

以便利店+餐饮为例，从理论上来说，餐饮带流量，还高毛利，便利店加餐饮似乎是天作之合，但落地时实际需要考虑大量的要素！以福州为例，福州作为中国小餐饮之都，餐饮小业态非常发达，这时候便利店+餐饮，除非你的口味、性价比、差异化能达到超高性价比的“爆品”水准，否则人云亦云的简单“+餐饮”，怎么赔的都不知道！高吸客、高毛利的背后，是高损耗、对口品/品质的高要求、对中央厨房等供应链的高要求。不能只见面上好，不见背后的坑。

       再者，以便利店涉足生鲜超市品类为例，看着生鲜作为高频、引流品类，便利店向生鲜方向延伸是“有百利而无一害”，但其实一旦进入后，损耗率、周转率、保鲜配送、终端的运营管理能力等都对传统的便利店运营体系提出更高的要求，在市场供应链、保鲜技术等配套都未达到临界点之时贸然行动，直接反映的就是报表上收益率栏的恶化。

目前许多之前号称盈利的便利店体系在涉足生鲜后就面临：

1、高损耗的挑战；

2、不同立地的门店生鲜组合严重不一致的挑战；

3、生鲜供应链延伸及新管控体系重塑的挑战等。

此外，社群电商、团购、网络商城、快送到家业务等新零售模式，从长期看，也许有挖掘空间，从短期评估，如果都是企业自主投资运营的话，根本算不过账！

从当前业内的反映来看，这类“新零售”更多是线下的增量业务以及一种补充，可以适当尝试及协同独立、专业第三方进行尝试，如果企业把自己所有盈利都往里面填，就太不经济了！

万嘉便利旗下子品牌“便利客”店内一角

      连锁便利店既然以“便利”见长，还是踏踏实实先“做好实体单店的盈利”，做好“基于实体网点的便利服务”才是根本，如同某位大师所言：“手里1只鸟，胜过灌木丛里的10只鸟”。

模式无好坏，盈利是衡量优劣的最佳标准

      谈起直营模式、加盟模式、B2B供货模式等多种模式的优劣时，杨董笑着说:模式本身没有好坏之分，只有合适不合适的问题！

 强调脚踏实地，反对冒进、反对浮夸的老杨

以永辉超市“兄弟分家”为例，张轩松倾向“快送到家”业务，因此希望把资金资源投入到永辉生活APP、快送到家业务上；而张轩宁倾向“超市+餐饮”方向，希望重心布局超级物种；其实二个模式都代表了行业的发展方向，二种模式都没错，核心是哪种模式更契合企业当前的发展阶段问题。

前者讲究的是效率；后者讲究的是体验。

对于便利店而言也是如此，企业在不同阶段应该采取不同的策略，而核心的衡量标准就是“企业内在价值的创造”问题。

价值创造包含了几个内涵：一是当前表现为明确可见的盈利；而是该盈利有稳定性及持续的保障；三是该模式未来仍有巨大的成长空间。

      而“单店盈利能力”作为最小的业务单元，是不可再分割的“质数”，是企业高屋建瓴的基石。。。只有把“单店盈利”这个基石打扎实了，连锁便利企业的万丈高楼才能稳如磐石！