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万嘉便利杨场宝:“保证单店盈利能力”是衡量便利店模式优劣的最佳标准

       20190516日,第3届福建连锁品牌发展峰会在福州梅园国际大酒店举行,坦途哥以联商网专栏作者的身份,对福建连锁经营协会副会长、福建万嘉便利集团董事长杨场宝先生进行了专访。

         

         福建连锁经营协会副会长、万嘉便利董事长杨场宝先生(右一)为福建股权与创业投资协会颁发“战略合作伙伴”牌匾        

     

        万嘉便利成立于2000年,在福建拥有600多家连锁便利店门店,公司旗下拥有万嘉便利、便利客二个连锁便利店品牌,公司采取的经营模式为纯直营模式,是福建闽北市场(福州、莆田、三明、宁德、南平)市场份额最高的连锁便利店,在前一天(515日)刚刚结束的中国便利店大会上,万嘉便利以668家连锁门店数,排行中国连锁便利店百强榜第26名,据业内人士介绍,如果以直营门店计算,万嘉便利完全可以排进中国连锁便利店10强。

 

不做加盟做直营,只为保证连锁终端的品质

 

谈起为何7-11、天猫、京东、美宜佳、见福等业内同仁均在采用的特许加盟模式,而万嘉便利店不采用这个问题时,杨董表示,特许加盟的目的在于快速扩张终端网点,通过做大规模优势实现供应链的成本优势,因此特许加盟在便利店领域有其一定的必然性,但从企业的持续性发展而言,特许加盟未必是最优的方式。

 

1、对加盟商而言,可持续盈利是核心诉求

 

      不管是采取区域授权的特许加盟模式,还是采取单店加盟、杂货店收编的特许加盟模式,其目的都在于扩大份额,抢占市场,但从加盟商而言,其核心诉求在于能否实现自身的盈利(投资回报率)及盈利的持续性,如果企业自身的运营水平有限,盈利能力欠缺;那不管是通过短期的补贴的还是长期前景的描绘,都无法保障加盟商的稳定性。

 

从目前国内采取特许加盟模式的各便利店体系来看,不管是电商系、资本系还是国有系,大量品牌开了关,关了开,一边拓新店,一边又关旧店,看似总量在持续增长,但实际上门店的质量堪忧!其增长主要源于行业整体仍处于成长期以及背后资本的扩张冲动,但实际上企业的大量门店在一开一关之间,不管是对企业、对加盟还是对社会,都是一种资源的损耗!

 

对于便利店企业而言,如何实现“以单店为最小业务单元的盈利”才是企业最大的挑战!要实现这个目标,选址的精准度、网点的可获取性、结合立地客群的定位组货能力、运营调整能力、供应链支撑能力、物流配送效率等都是对企业总部的考验!

 

 

万嘉便利旗下门店,空间很小,却仍然规划了就餐台和洗手间

 

那种“为了完成年度刚性拓展网点指标”的做法,明显违反市场规律,以高于竞争对手1倍甚至2倍的价格去抢一个好的网点,怎么可能会有好的盈利?为了满足开店数要求,有门店就签,怎么可能保障门店的存活率?

 

所以打铁还需自身硬!用资本烧出来的门店、以开店数量指标逼出来的门店,而非真正建立在可盈利评估背景下的门店,很难保有可持续性。

 

2、对企业而言,连锁的核心责任不能撇除

 

对于连锁企业总部而言,连锁的核心责任不能丢,这个核心责任不但包括为顾客、为供应商、为员工及加盟商创造价值!同时还包括“保障单店盈利”中的各个核心环节,如门店的精准选址与评估,运营中从员工素质要求、到持续培训、团队激励;商品组合的持续优化调整等。

 

许多采取特许加盟模式的连锁企业,在服务加盟商时,仅仅只提供品牌输出及供应链输出,总部盯着的或是加盟商的加盟费,或是供货的价差,或是每年的品牌使用费,每月的辅导管理费,而选址评估的严谨性,运营辅导的责任心都不足,一旦单店业绩不好,很难保障门店的存活率。

 

       万嘉便利旗下门店(万嘉便利提供)

 

万嘉便利到目前为止,所有的门店均为直营模式,虽然未来不排除采取特许加盟的模式进行发展,但这些决定单店盈利能力的核心抓手企业永远都不会丢、不能丢!

 

“新零售”可能是纸老虎,单店盈利的却是实在的真金白银!

      

      谈起如何看待大量便利店尝试社群营销、团购、网络商城,转型社区生鲜超市、便利店+餐饮等问题,杨董提到:新零售、跨界转型提了很多年,但实际落地时还是得以盈利说话,企业在发展时,讲究的不单是方向,还有节奏,往什么方向转,什么时候转,都很重要,喊口号没用,看准方向,根据方法论,一步一步走才比较靠谱。

 

以便利店+餐饮为例,从理论上来说,餐饮带流量,还高毛利,便利店加餐饮似乎是天作之合,但落地时实际需要考虑大量的要素!以福州为例,福州作为中国小餐饮之都,餐饮小业态非常发达,这时候便利店+餐饮,除非你的口味、性价比、差异化能达到超高性价比的“爆品”水准,否则人云亦云的简单“+餐饮”,怎么赔的都不知道!高吸客、高毛利的背后,是高损耗、对口品/品质的高要求、对中央厨房等供应链的高要求。不能只见面上好,不见背后的坑。

 

       再者,以便利店涉足生鲜超市品类为例,看着生鲜作为高频、引流品类,便利店向生鲜方向延伸是“有百利而无一害”,但其实一旦进入后,损耗率、周转率、保鲜配送、终端的运营管理能力等都对传统的便利店运营体系提出更高的要求,在市场供应链、保鲜技术等配套都未达到临界点之时贸然行动,直接反映的就是报表上收益率栏的恶化。

 

目前许多之前号称盈利的便利店体系在涉足生鲜后就面临:

 

1、高损耗的挑战;

 

2、不同立地的门店生鲜组合严重不一致的挑战;

 

3、生鲜供应链延伸及新管控体系重塑的挑战等。

 

此外,社群电商、团购、网络商城、快送到家业务等新零售模式,从长期看,也许有挖掘空间,从短期评估,如果都是企业自主投资运营的话,根本算不过账!

 

从当前业内的反映来看,这类“新零售”更多是线下的增量业务以及一种补充,可以适当尝试及协同独立、专业第三方进行尝试,如果企业把自己所有盈利都往里面填,就太不经济了!

 

万嘉便利旗下子品牌“便利客”店内一角

 

      连锁便利店既然以“便利”见长,还是踏踏实实先“做好实体单店的盈利”,做好“基于实体网点的便利服务”才是根本,如同某位大师所言:“手里1只鸟,胜过灌木丛里的10只鸟”。

 

模式无好坏,盈利是衡量优劣的最佳标准

       

      谈起直营模式、加盟模式、B2B供货模式等多种模式的优劣时,杨董笑着说:模式本身没有好坏之分,只有合适不合适的问题!

 

 强调脚踏实地,反对冒进、反对浮夸的老

 

以永辉超市“兄弟分家”为例,张轩松倾向“快送到家”业务,因此希望把资金资源投入到永辉生活APP、快送到家业务上;而张轩宁倾向“超市+餐饮”方向,希望重心布局超级物种;其实二个模式都代表了行业的发展方向,二种模式都没错,核心是哪种模式更契合企业当前的发展阶段问题。

 

前者讲究的是效率;后者讲究的是体验。

 

对于便利店而言也是如此,企业在不同阶段应该采取不同的策略,而核心的衡量标准就是“企业内在价值的创造”问题。

 

价值创造包含了几个内涵:一是当前表现为明确可见的盈利;而是该盈利有稳定性及持续的保障;三是该模式未来仍有巨大的成长空间。

 

      而“单店盈利能力”作为最小的业务单元,是不可再分割的“质数”,是企业高屋建瓴的基石。。。只有把“单店盈利”这个基石打扎实了,连锁便利企业的万丈高楼才能稳如磐石!

 

   

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