联商专栏：新零售背景下，生鲜电商与社区生鲜超市同时成为资本追捧的对象，究其因，生鲜品类满足“刚需、高频”的消费特性。

生鲜之外，便利店行业也同样在零售业态中占据着重要的位置，从日本零售业的发展周期来看，便利店业的生命周期及天花板也往往在百货、超市、购物中心之上，而便利店之所以在发达国家、地区流行，其因也与该业态满足“高频、痛点、刚需”有关。

从近年便利店赛道的投资情况来看，基于技术、商业模式、资源禀赋等不同卖点的便利店投资范例不少，那么，从资本视角，便利店业的投资价值如何？决定企业核心价值的要素有哪些?便利店业的竞争壁垒有哪些?当前便利店业们需要提升哪些维度的能力？便利店产业未来的演变趋势及最终竞争格局将会是怎样的?

一、便利店业投资价值如何?

随着线上获客成本的不断提高，实体店的获客成本优势正重新凸显，随着线上线下融合步伐的加快，便利店的价值将重新获得确认与提升，对便利店而言，其投资价值在于：

1、市场空间巨大

与百货、超市大卖场、家居家电专业卖场等零售业态不同，基于便利店对商铺面积的弱需求，其门店规模数及商圈适应性远在其他业态之上，从日本零售业态的演变来看，便利店业的成长空间也远在其他业态之上，此外，从目前国内便利店行业的格局来看，行业的集中度也远远不足，仍有巨大的整合机会!

2、门店重构空间巨大

从当前便利店的运营情况来看，门店坪效仍相对有限，随着线上线下融合以及信息化、供应链效率的持续提升，现有门店坪效及价值仍有巨大的提升空间，虽然未必能像业界互联网派提出的“200万/月”营收目标，但相对当前行业共识的5000元/日的销售标准线，仍有较大的挖掘空间。

3、供应链及物业等产业链价值提升空间

除行业整体空间与门店重构空间外，便利店产业上下游也拥有巨大的整合空间，零售下半场，S2B是产业未来必然趋势，对于便利店企业而言，拥有海量终端之后，必然需要向仓储物流、供应链服务等上游服务延伸，而在掌控了上游供应链之后，开展S2B业务必然是水到渠成的战略抉择。

零售通、新通路、易久批、怡亚通、众库等供应链服务平台，虽然在全国有一定的市场先机，但相对以零售连锁切入的产业公司而言，市场根基、产业深度显然不如后者。

除了对供应链上游的逆向整合外，对物业价值的提升与运营能力，也是便利店业的一大价值，如“麦当劳不仅是全国最大的餐饮企业之一，还是全球最大的资产管理公司之一”。对于便利店企业而言，随着中国ABS(资产证券化)市场的逐步成熟，具有物业运营能力的零售商，才能享受到资产增值带来的回报。

二、决定便利店企业的核心价值有哪些？

从国内便利店行业的投资估值来看，每一天、好邻居、便利蜂、见福、众库等不同属性的便利店赛道参赛者，切入点、商业模式不一样，项目估值也不一样。

笔者看来，便利店业的核心价值要素包括如下：

第一层级：基于单店盈利的盈利模型

单店能否盈利决定了企业商业模式是否可行，同时也决定了企业在同业间的竞争优势与壁垒，以福建万嘉便利为例，与大量风投资本驱动下实现快速扩张的便利店企业不同，企业一直遵循“以单店盈利为发展基础”的发展战略，除了某些拥有战略价值的门店外，公司在进行每家门店的选址拓展决策时，都会有沿革的财务指标要求，如果门店开业后营收指标、成长指标达不到公司的要求，公司会快速对门店进行汰换。

第二层级：终端网点质量+运营与支撑系统+后台供应链

笔者在《便利店核心价值三要素，你GET到了几点》一文中，曾提出便利店业的三种价值驱动要素，分别是终端网点的质和量、企业的运营支撑系统与能力、后台供应链等三要素。

1、终端网点的质和量

以天猫、苏宁、顺丰等想通过资本、IT、物流，快速整合供应链以服务海量的终端为例，由于平台对这些终端的掌控力不足，虽然通过烧钱、跑马圈地快速圈了一批终端(量)，但由于平台完全无法掌控这些门店(包括独家进货、冠名、活动配合等)，因此这种S2B模式推进一段时间之后就难以为继，核心就是这些“整合来”的终端网点的“质”不行。

同样的，在大量采取特许加盟连锁模式的连锁便利店体系内，这类的问题也屡见不鲜!因此，在追求连锁便利店“量”的前提下，必须保障好这些门店的“质”。

“质”，就是指门店运营盈利的可持续性，一方面要确保门店经营可以盈利，另一方面，要求这些门店可控!同样以福建万嘉便利为例，公司的便利店连锁，主要通过“纯直营+托管”模式，在门店的盈利性及掌控力保障方面，拥有明显的竞争优势。

2、 运营支撑系统与能力

我们都知道便利店是“捡钢镚”的行业，利润微薄，但运营标准却繁杂，因此许多连锁便利店在门店少的时候可以盈利，门店多了，区域扩张了，反而“增量不增利”。

因此对于连锁便利店而言，运营支撑系统、能力就显得尤为重要，企业的运营力包括系统的支撑层与运营层二个能力维度;以便利店进行异地扩张为例，企业的仓储及配送体系，何时外包?何时自建?扩张的节奏控制?如何应对竞争对手的阻击?门店的开店密度、选择策略应如何筹划?异地的团队派遣、管控督导机制如何打造?业绩不佳的门店如何调整优化，如何提升促进等。

3、后台供应链

我们说零售流通业的本质就是“一手抓精准用户，一手抓优质供应链”。

对于连锁便利企业而言，供应链的相对优势不仅决定了企业的盈利状况，还决定了企业运营的可持续性以及企业最终天花板的高低。

而企业的供应链能力绝不仅只是供应商的整合能力，而是基于企业市场(目标客群)定位对供应链条的高效、精准整合能力，包括供应链的开发、规范、整合等能力。

从便利店业长期价值而言，供应链掌控能力的重要性不在终端质、量(用户)的价值之下。

三、便利店的竞争壁垒有哪些?

之所以提出这个问题，是由于许多资方都认为便利店几乎是一个“毫无竞争壁垒”的行业，如生鲜传奇的王卫在拿到风险投资之后，曾想快速对外扩张，但在资方看来，基于门店资源(生鲜传奇门店面积还在一般便利店之上)的易获取性，门店资源并非稀缺资源，同时也难以构成竞争壁垒。

因此，对于连锁便利店企业而言，如何看待、构建行业的竞争壁垒将是资本对企业估值的核心决定要素之一。

以便利蜂为例，公司的核心竞争力在于信息化能力，因此公司的核心竞争壁垒必然是从选址、门店运营管理、仓储物流、供应链管理的全流程的信息化、量化管理能力。

而从企业竞争战略而言，可通过三种竞争优势来源构建企业的竞争壁垒：

1、总成本领先(价格优势)

即通过价格领先战略构建企业竞争壁垒，这要求企业在成本控制及资金实力、营销技战能力方面领先对手才行。

2、目标集聚

指通过区域扎堆或聚焦目标细分市场以构建竞争壁垒，获取竞争优势的战略。

以福建万嘉便利为例，由于企业深耕福建(福州)市场，因此在市场内的网点密度遥遥领先竞争对手，如在福州市场的网点数量，是同城第2-5名竞争对手的2倍左右。

除了聚焦区域市场外，聚焦细分市场也是另一种构建竞争壁垒的方式，如学校、医院、加油站、地铁站等拥有特殊壁垒的细分市场，同样可以组织竞争对手的进入，从而获取超额利润。

3、标岐立异

指的是通过创新与差异化以构建竞争壁垒的战略。

如以进口商品为特色的便利店，以生鲜食品为特色的便利店，以文具、玩具、休闲空间、增值服务等为特色的便利店等，这种策略往往适用于特定场景、特定细分市场的便利店企业。

四、当前便利店业从业者需要提升哪些维度的能力?

那么，从上述提及的便利店如何构建竞争壁垒的角度，当前便利店从业者们需要提升哪些维度的能力呢?

1、“产业+金融+科技”的产/融/网能力

笔者曾在《超级物种诞生，宣告马云王健林1亿赌局无效》1文中，首次提出“全渠道、高柔性、深链条、厚资本、强运营”等新环境下新零售企业需要具备的核心能力。

阿里巴巴张勇等人提出的零售下半场必然是S2B的时代，指的其实也是在资源优化配置、产业效率提升的大背景下，产业与金融、科技的融合将是零售下半场的常态。

从笔者与大量资方、零售企业主、IBMG智库等多方的沟通中，除了少量企业同时兼具产业、资本、科技的能力外，当前国内多数便利店企业/团队的综合能力都有所欠缺，或是资本、互联网出身，但运营能力与供应链管理能力不行，或是运营能力与供应链能力没问题，但金融意识与互联网意识不足，真正同时兼具产业、金融、科技能力的企业与团队少之又少(大家可以在文末留言，提出您认为当前中国同时兼具以上三种能力的企业与团队!)

因此对于当前的便利店从业者而言，从上述三种能力中，可以针对自身的薄弱环节进行针对性提高。

2、方向与节奏

如同永辉在冲击“中国超市龙头企业”过程中，既要保证盈利的持续增长，又要持续投重资进行创新尝试而求取艰难的平衡相类似，同样的，中国当前的便利店从业者，在持续的连锁扩张中，也面临着迭代方向与扩张节奏平衡的问题。

从笔者目前观察到的中国便利店行业的盘面来看，多数便利店企业在发展方向与扩张节奏方面，都仍有巨大的提升空间，如7-11、罗森等日系便利店，他们的全国性扩张速度没有提上来，并非他们的资金实力或运营能力有问题，更多的可能是对中国三线以下城市的不自信，但这种缓慢的节奏，可能会散失很多市场契机。

而从本土便利店企业来看，许多企业或是创新迭代速度、意愿不足，或是存量门店业绩提升能力不足，更多企业都在专注门店绝对数量的提升，而忽视了新模式的探索与内增能力的提升。

企业应该以年度为单位，反省企业的能力盲点与薄弱点，并进行针对性补强。

五、便利店业未来的演变趋势、竞争格局及终极形态将会是怎样的?

笔者看来，随着S2B时代的来临，便利店业的市场集中度必然进一步提高，当前便利店行业诸侯混战、区域割据的局面，必将随着资本的大局进入而得以大幅改善。

1、市场份额必将进一步集中

从目前中国便利店百强的名单来看，中国便利店业当前的市场集中度与美国、日本有着巨大的差异，以行业竞争最终普遍会剩下3-4家(如电商领域的阿里系、京东(腾讯)系、拼多多等)商业规律来看，未来便利店业竞争到最后，也将在少数几家寡头之内产生。

笔者对现有产业结构判断及建议而言，当前的场内参赛选手，为应对未来的必然趋势，可做好如下准备：

(1)积极接触资本，布局连锁终端、仓储物流、供应链等产业全链条，谋求通过IPO，产业协同并购等进入资本市场，实现股东价值最大化。

(2)在无法与资本建立有效联动之前，保护好企业的现金流，只要企业现金流不断，营收规模、门店数达到一定程度，就有被并购的价值与机会，企业千万不能因现金流断裂或运营竞争不佳而倒闭。

(3)寻找有竞争壁垒的细分市场，而非在无差异化市场进行充分竞争，细分市场不止因为竞争强度弱、利润有保障，由于竞争壁垒清晰，盈利性确定，被并购时也能有较高的溢价。

2、竞争趋势研判

从目前来看，国有/石油系、日系、电商巨鳄系、资本驱动系、互联网系、传统区域系均有一决雌雄的机会，除了前三者外，后三者只要运营得力，均有独立IPO的机会。

在“1.打样——2.扩张——3.厮杀——4.并购/融合——5.产业整合——6.寡头鼎立”的行业六个演变趋势中，目前行业仍处于第2-3阶段，各选手需广积粮、高筑墙，以迎接4、5、6阶段的到来。

（来源：联商专栏 决胜地商管 陈继展）