新零售大风吹到现在，我们看到了无数标榜新零售的改革在各行各业掀起波澜，有电商巨头之争，比如阿里京东的便利店改造计划；有手机巨头之争，比如小米华为的线下店扩张；也有眼光敏锐的抢滩者，比如猩便利、果小美等对无人货架的争夺；更有零售巨头三江、永辉、天虹的疯狂扩张。那么，眼花缭乱的新零售的本质为何？

新场景和新效率是新零售的本质

关于新零售的本质，可能刚好印证了那句“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。有人认为新零售是一直存在的，因为所谓的新，就是变化，而变化一直存在，所以新零售早已是一种常态。还有人认为，在消费升级等因素的推动下，新零售正在迎来风口。

如果从事物变化的角度来看，任何东西都是动态的，零售也不例外。那么我们如何界定新零售的本质呢？唯有对比现实。从各行各业进军新零售来看，如今的新零售若要有一个确切的定义，大概要满足两个条件：首先，像电商一样，产生新的场景。在电商出现之前，线下场景是用户必达的，这是一个长久以来的消费场景，而互联网出现之后，电商开始萌芽，线上场景开始产生，而新场景的诞生无疑会催生消费者的新需求。放到现在，无人货架和无人便利店的产生同样创造了新的场景，即无人零售，或者说是自助型，这在一定程度上促进了处在消费升级大潮下购物者的内在需求。

另外一个例子，小米回归线下，开始疯狂扩张。发于电商的小米在产品线逐渐成熟之后，把目光转向线下，开始对线下场景的潜力进行发掘。如此战略的原因来自于两方面，首先，线下场景拥有持续稳定的曝光率，虽然现在是移动购物时代，但线下店面是不动如山的，尤其在繁华商业地段，人流之大足以媲美线上。

其次，对于手机、电视等不少电子产品来说，消费者线下体验的需求更强烈。对于质感类零售商品来说，线下体验能够进一步激发消费者的购买欲望，而店面销售氛围的营造要比线上更为有效。

再者，目前中国智能手机市场群雄争霸，不仅有ov这种重线下渠道的强有力竞争对手，更有线上线下的双管齐下的华为以及长期备受中国消费者青睐的苹果，此外，魅族、一加等众多创新型对手同样在蚕食市场份额。面对这样的情形，小米逐渐意识到线下广阔的区域是一个十分好的练兵场，开始寻找新的发力点。

最后，小米主打电子产品，尤其需要售后服务来保障，而通过直接接触消费者，获取真实需求变得异常快捷，线下店同时也承担了售后的功能，有利于提升消费者的满意度。

总之，小米回归线下，在不断孵化一个个新的线下购物场景，可以看出其对既有场景价值的重视，而这种新场景的重新开发正在帮助消费者找回线下消费的快感，正中了消费者不知如何寻找消费快感的痛点。

其次，遵循向前发展的原则，形成新效率、新产出，走向新的台阶。阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民等等，他们的出现提高了零售业的运作效率。比如阿里的零售通，通过对线下小店进行门店升级，在技术上，通过数据分析等实现小店对产品的线上动态管理；在渠道上，零售通也会提供一些特卖商品，而零售通通过布局定点仓储实现对区域内店面的快速供货和差异化供货。随之而来的，就是供货效率提升，销售额提高，盈利水平实现突破。

再以中商惠民为例，与零售通有所区别的是，中商惠民主打社区零售模式，通过整合和吸纳社区零售店，来实现社区O2O在配送效率上的提升。值得注意的是，中商惠民在2B端将经销商和便利店主很好地连接起来，通过优化商品结构和价格来实现两者之间的平衡。而在2C端，中商惠民在B端便利店主的帮助下，实现了零成本获客。

而在供应链效率优化上，中商惠民同样以建仓为主，再搭配上完善的配送体系。据了解，中商惠民目前拥有40多个现代物流配送基地，配送车1000余辆。对于B2B快消平台来说，建仓一来能够打破以往混乱的配送状态，有效稳定货品配送的频率；二来在社区零售店位置相对分散的情况下，能够凭借配送系统的调度实现社区之间的最优路线。

不过，不论是零售通，还是中商惠民，作为平台，集合分散的便利店主、经销商或者品牌商，首先就是一种对市场的有序整合，而这种理清供应关系的行为不仅制止了混乱的价格行为，更有助于形成良性的竞争意识。换句话说，他们的存在提高了整个零售生态的效率，至少从前期看是这样的。

总而言之，新零售需要满足新场景和新效率两个条件，才能称之为新。这就意味着，新零售下的每一个角色都得到了全新的体验，消费者如此，商家如此，经销商亦是如此。

赋能或颠覆，新零售的两种对立思维

既然了解了新零售的本质，那么对于许多亟待转型的角色来说，新零售有没有规律呢？从本质反观现象，我们能够从所有的新零售尝试中，看到两种思维，一是赋能，一是颠覆。

一、赋能型新零售

赋能就是帮助，提供解决问题的方法。今年，我们看到许多企业都在谈赋能，比如美团，它从效率、技术等方面对外卖配送进行赋能，比如京东到家，它从物流、流量、生态等方面对生鲜配送进行赋能。如此赋能的优势在于，能够提升整个生态的容错能力，达到一个更高的运作水准，从而提供更高的输出。

既然赋能如此有效，那么被赋能的零售又是以何种姿态存在的呢？我们把眼光转向便利店这一原始的零售生态。目前来看，有两种赋能方式，一是替代赋能，二是互补赋能。

首先是替代赋能。

以阿里零售通和京东新通路为例，他们为便利店提供了技术和进货渠道，实现的是技术赋能和渠道赋能。反观便利店原来的生态，技术落后，进货渠道单一。而在引进全新的技术系统后，便利店可以说是如虎添翼，而这一技术赋能可以说是一道全新的保障。另外，渠道赋能上，通过阿里和京东丰富的线上产品布局经验，便利店首先在进货渠道上得到了保障，其次，便利店在两大电商巨头的品牌加持下，获客能力提升。

那么，为什么说他们是替代赋能呢？作为电商界的巨头，阿里京东拥有电商基因，因此他们在思考B端时，会更倾向于离消费者更近的便利店主，而不是经销商。在这样的战略思想指导下，京东阿里又拥有物流优势，因此，自己承担经销商的角色无疑是最合适的，而经销商这一角色也是最容易被取代的，品牌商和厂家相互抱团，即使吃下一部分，消化能力也不一定能够支撑他们全部释放这一角色的潜力，而便利店主因为角色特性更是无法代替。

但经销商有所不同，他们与厂家、便利店主的关系一般维持在价格层面，而当前这一角色领域是最为复杂和混乱的。而阿里京东正是看到这一契机，以管理者的身份直接进入，直接接替经销商角色，对接厂家和便利店主。况且，阿里巴巴和京东电商平台本就和B端厂家建立着长期的合作关系，只不过现在将这一交易换到线下而已，也就是说，阿里京东是将B2B的大B带至线下，间接形成B2B2C的模式。

除了京东阿里两大电商巨头外，零售巨头永辉、天虹等也在尝试新零售下的替代赋能。以永辉为例，此前红标店和绿标店的差异化经营已经充分证明了永辉的创新能力，而永辉最新打造的超级物种更是令人眼前一亮。

据了解，永辉的超级物种是融合性经营，以北京店为例，共含波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、麦子工坊、花坊、咏悦汇7个工坊。此外，从选购到食用，永辉还为顾客提供厨房+餐饮的一站式服务。

超级物种的出现，无疑要对标目前火爆一时的合马生鲜。但永辉本体是一个零售商超，这种打破常规的创新，一方面是对零售后市场创新，比起传统餐饮，超级物种更像是一个大杂烩，或者说是一个餐饮生态圈，麻雀虽小，五脏俱全。另一方面，在消费升级大趋势下，顾客对一站式服务的要求提升，超级物种的出现恰好满足了顾客日益精进的消费目光。

那么，超级物种是如何对零售生态进行替代赋能的呢？从角色来看，永辉超市原本是供货的B端，相当于便利店主，不提供零售后服务。但超级物种的出现让永辉的角色进一步转换，拥有了餐饮和配送功能的超级物种，一下子成为餐饮零售的主角。

在餐饮零售这条供应链下，超级物种掌握了上游的商品聚集地，比如生鲜和鲜花。在这一层供货保障下，超级物种自然而然能够进行零售后服务。众所周知，一般情况下，生鲜产品零售和餐饮服务是分开的，但超级物种将产品的全套服务体系搬到顾客面前，让不少顾客体会到相当程度的便利性。也就是说，永辉整合后的超级物种，主要功能定位于零售后服务链，而主打生鲜产品又让其延伸至餐饮领域。不论怎样，超级物种替代了传统餐饮的上游供货端角色和中游商家角色，直接切入餐饮领域服务于C端。

或者说，超级物种相当于一个饭店，而且它还能够提供一些增值服务，比如O2O配送服务，但与饭店不同的是，你能直接把未加工的产品买走，不需要就地消费。如此看来，超级物种的服务空间更为自由，在整套服务设施齐全的前提下，所赋能的是零售后服务阶段。

综合来看，替代赋能的一方是在替代的基础上实现对其他角色的赋能。在零售供应链中，对低效环节和低效角色进行管理甚至取代显然是符合市场规律的，而更强大的角色进入这一供应链之后，相当于在这一零售生态中担负着重要节点的功能，从而辐射整个零售网络，赋能伸手可及之处。

其次是补充赋能。

对于补充赋能，简而言之就是在保持原有零售生态的前提下，实现对多个角色的赋能。而在这一领域，也有众多开拓创新者，而其中较有代表性的当属掌合天下，而他们的补充方式也有所区别。

先谈掌合天下。以“助力中国五百万中小超市轻松做买卖”的掌合天下在阿里系和海航系资本的推动下，目前已经形成掌合商城、掌合云工厂、掌合物流、掌合金融、掌合便利五大品牌。

据了解，针对上游品牌商，掌合云工厂能够提供媒体、运营、促销、大数据云计算以及多项目联合等支持，帮助品牌商建立良好的品牌形象并扩大销路，打通更深更广的供应链条。不难看出，从线上到线下，掌合云工厂都对品牌商有所赋能，而这些赋能帮助品牌商补足技术和营销上的短板，因为对于不少品牌商来说，他们在生产上的技术十分成熟，但由于其交易对象受限为经销商，与供应链终端和消费者鲜有接触，而掌合云工厂有利于帮助其缓解来自经销商的压价和囤货压力。

另外，针对下游便利店，掌合商城主要为中小超市提供进货渠道，实现一站式在线订货并进行快速配送。与阿里巴巴、慧聪网等不同的是，掌合商城在大B和小B端的审核都比较严格，而且，掌合商城的物流配送体系为自有。以掌合天下的战略项目掌合云仓供应链为例，据了解，掌合云仓以统仓统配服务模式为根本，通过整合全国区域快消品分散供应链，形成线上资金流、信息流和线下商品流、物流的协同流通。

由此看来，掌合天下在整合品牌商的基础上，不仅实现了供应链上游的赋能，确保产品质量和供给速度，更重要的通过提升配送服务，实现物流上的赋能。

除掌合商城外，掌合便利主打社区O2O，是一种社区零售生态建设。一直以来，社区场景都是O2O生活服务的主要阵地，包括58、京东等在内。但以商品层面为主的社区零售领域却鲜有O2O服务。据此，掌合天下特地将社区便利店建设成为O2O智能服务站，以开垦社区中的商品零售需求。

值得注意的是，社区商品O2O正好切中了社区功能的痛点。我们都知道，社区是群居生活地，对生活商品的需求可以用高频刚需来形容，虽然社区便利店存在许久，但不少便利店因不具备配送服务体系而单纯只有零售的功能。对比之下，社区商品O2O具有位置上的绝佳优势，在融合了线上线下的基础上，社区居民能够即时线上选货，线下主动取货或收获。

很显然，掌合天下通过技术、物流等手段对社区O2O进行赋能，补足了社区零售店与外部O2O店的不足，充分发挥了社区这一群居形态的功能。总的来说，掌合天下对零售生态的每一个角色都有特定的服务体系，可以说是一种比较多元化的补充赋能方式。

二、颠覆型新零售

与赋能不同的是，颠覆型新零售重在改头换面，是以创造新业态为主的零售模式。在这一支改革大军中，最火爆的便是无人便利店和无人货架。

说到无人便利店，就不得不提到它的核心竞争力——无人销售。它通过去掉传统零售场景下的第三者，即引导员、收银员等来提升购物体验。另外，它完全由技术来监督，消费者的行为仅仅只是购买，不需像传统收银台一般排队结账。这无疑颠覆了传统零售模式下的“以人为核心”原则，因为从进店到出店，都交由技术引导。不得不说，无人便利店是技术发展的产物，而这种以技术主导的零售新业态的出现，实则是对原有零售角色的颠覆。

由于正值风口，无人便利店的赛道上不乏巨头身影，淘咖啡、EAT BOX、F5未来商店、缤果盒子等，都在践行自己的模式，但无人便利店的核心不会变，那就是一站式技术服务场景。

以缤果盒子为例，其配套技术比较全面，分成自助结算系统、全智能商品识别、远程客服协助、动作识别防盗系统、人脸识别和动态货架六大技术板块。而这些技术能够检测顾客从进入到离开的所有行为，具有很强的自主性。在传统零售业态中，B端都有至少一个角色服务于用户，比如收银员、导购员等。但随着科技进步，技术支持下的自助型购物得以实现，一来满足了部分消费者对于购物环境的要求，二来实现了购物过程的数据化，有助于形成消费者购物行为画像，以实现更为精准的零售服务。

值得注意的是，虽然他们的技术有所差别，但所有的无人便利店颠覆的对象是相同的，即去掉显性B端，利用技术将B端隐形。目前来看，无人便利店受技术限制，服务过于冷淡，而这可能会让不少顾客失去对购物体验的幻想，造成不良购物体验。

但对比自动贩卖机来看，无人便利店其实可以说是其升级版，而且是在品类容量和购物自由度上的提升。而串联自动贩卖机和无人便利店的，无疑是技术。公开资料显示，自动贩卖机自20世纪70年代就在日本和欧美发展起来，当下，自动贩卖机依然十分普遍，这已经佐证了自助型的购物方式经久不衰。现在，无人便利店的出现未曾远离自动贩卖机的服务核心，我们是否可以预测，无人便利店将遍地开花，成为一种主流的零售生态呢？而且，在技术的驱动下，我们不难想象，无人便利店的升级版或许不久就会出现。这也说明，对传统便利店业态的颠覆从未停止，只是现在的它们更加亮眼。

既然无人便利店颠覆B端，那么无人货架又颠覆了什么呢？

从概念上来看，无人货架和无人便利店都主打“无人”，但无人货架可以理解为是对传统便利店的地理移植。

通常情况下，我们会走上一段路去楼下的小卖部购买饮料或者零食，而超市和店主就在那里等我们。但无人货架把商品搬到了办公室，离我们异常得近，所以消费者就能够直接在身边获取商品，而B端就成为了补货员，不停地移动。所以说，B端由固定变成移动，C端由移动变成固定，无人货架就是这样改变了两大零售角色的行为。

在这样的颠覆下，衡量牺牲和收获就显得尤为重要。离用户越近，就必然要帮助用户克服安全感上的不适，而且无人货架意识到办公室的道德约束力足够强，所以不做任何监督，干脆就自取自付。极高的自由度仿佛营造了一个大同社会，消费者青睐是必然的。

新场景给力，抢滩者蜂拥而至，今年无人货架也迎来风口。近日，中商产业研究院发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截止到9月末，已经有至少16家无人货架获得投资，最高达到3.3亿元，融资总额超过25亿元。

从进场的切入角度来看，无人货架的入局者们也大同小异。

所谓大同，比如果小美、猩便利、哈米等均采用线下选购、线上付款的模式。而小异方面，则更多地体现在选品上，比如果小美主打的是极致选品，从爆款切入办公室白领，而猩便利则走进口、稀有商品的发展之路。

但与无人便利店的技术驱动不同的是，无人货架是一种地理位置上的驱动，而且，目前无人货架也正在植入与无人便利店类似的数据分析技术，走向技术改革的道路。而与无人货架相仿的位置挪动，社区零售店不失为一个前辈。社区零售因为比邻消费者生活区，在需求对接速度上都要远大于外部便利店。如今，无人货架发掘到办公室这块宝地，实现了线上流量的收割。

如果发挥想象，颠覆传统便利店固定地点的无人货架未来是否会离消费者更近，甚至摆在家里。我们可以假设一个这样的场景，无人货架在技术的支持下实现了内外互联，即B端可以实现房外补货，而回到家的消费者则可以直接在家里享受商品，等于是家里放了一个小型超市。可见，在地理变化和技术驱动下，未来的无人货架拥有十足的想象空间。

综合来看，无人货架和无人便利店颠覆的是传统零售生态中的某一重要元素，而颠覆后形成的新的增长力又对新的零售业态实现反哺。对比赋能型新零售和颠覆型新零售，在生态扩容与产出扩增上，他们突破的方式可以说是对立的。

赋能和颠覆，如何找到进军新零售的合适姿势？

无论是赋能，还是颠覆，当下，任何新零售改革都难以逃离这两种模式。那么，在无数面临变革的零售角色面前，如何找到进军新零售的合适姿势？

若要弄清楚这个问题，我们应当首先对两种新零售的改革方式予以总结归纳。

对赋能型新零售来说，问题在于赋能不均可能导致的结构失衡问题，比如天猫京东在赋能新零售模式时，虽然自身作为进货平台和技术平台，但如果在赋能终端零售店时过度给予价格优势或推广支持，则会导致与厂家线上渠道的冲突，影响线上渠道的销售，要想实现这种动态平衡，天猫京东可能必须要折损其中一方的利益，是选择自己，还是他人，这就不得而知了。

不过，无论是阿里京东还是掌合天下，他们对现有角色的赋能可以一步到位，能够快速提升至少某一方的利益，并非零和博弈，而是走向共赢。

再谈颠覆型新零售，优势有两点：首先，去掉某一角色后，链条效率会提高，比如无人便利店和无人货架去掉了人工收银后帮助用户节约不少时间，从而让用户可以把更多的注意力放在商品之上；其次，无人便利店和无人货架更专注消费者，能够提供精准化的零售服务，以无人货架为例，其在前期只需要专注选品，尽量满足区域内限定的消费者即可。

但颠覆的缺点也相当明显，首先，颠覆了角色，等于颠覆了这一角色在传统零售生态里的作用，难免会破坏部分体验，比如导购员，在传统卖场内，导购员的作用就是引导用户选择合适的商品，但无人便利店和无人货架的判断权交给了消费者本身，对于目的性不强的消费者，没有导购很可能会使其难以选到合适的商品，虽然目前无人便利店和无人货架多为消费者较为熟悉的快消品，这一前提下的消费者判断力是有所保障的，但随着SKU品类扩大，创新产品比重上升，消费者到时会有怎样的认知度，就要画上一个问号了。

其次，过于专注服务，而忽略了成本上的问题。我们知道，商品价值是和价格是成正比的，而商品价值的体现除了商品本身外，可能还包含附加价值，比如增值服务等。目前看，无人便利店的确去掉了不少人工成本，但技术成本的大幅上升能否提高总体成本的回收期，需要验证，而且这种业态在大规模扩张后，是否能够稳定商品价格，从而形成对传统便利店的价格优势。因为在价格相差不大的情况下，不少用户可能更愿意前往氛围更好的传统便利店，而不是无人便利店。

综上所述，赋能直指角色升级，适合任何层次的角色，但生态内的赋能更为有效，一般针对整体，京东阿里“新便利店”计划如此，永辉的超级物种亦是如此。而颠覆直指核心竞争力质变，它是一种对竞争要素的改变，而单一个体在这种质变下也能获取极具诱惑力的增长和曝光率，果小美们如此，F5未来商店们亦是如此。

总之，无论是颠覆，还是赋能，在进化，就是值得提倡的。过去，电商毁掉了部分实体业，但也倒闭这些人走向线上，成为更大的赢家。现在，新零售花样繁多，谁能率先走到一条康庄大道，谁就能举起新零售的大旗。但在这之前，赋能型新零售和颠覆型新零售，是每一个渴望改变的人必须要选择的，当然，前提是你必须作出合理的选择。

刘旷，以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110