联商专栏：虎嗅网一篇《盒马反思了，阿里的问题又是什么？》引来了新零售代表——盒马鲜生创始人侯毅先生的强烈回应，这既是业界对盒马模式再度质疑，更是对新零售的质疑。

毕竟从盒马遭遇门店管理漏洞开始到首度关闭两家门店，再到新零售第二代表——超级物种的关店，业界就越发质疑新零售的发展之路是否前途光明？

从侯毅先生的回应来看，很明显对于文中提出的问题并不认同，原话是“如果谁把盒马，把探索新的方式本身当成个问题，那就有点可笑了……”即盒马不需要反思目前的道路和未来的方向，盒马必将矢志不渝地领跑在新零售的路上！

那么盒马要不要反思?新零售要不要反思？又该反思些什么？

在回答这个问题之前，笔者习惯性选择历史事件来作为案例进行一个比对。让我们把思绪回归到19世纪70年代，当时人类社会生产力进入第二次重大飞跃——电气时代。

电大家知道是电力的使用，而气则指内燃机的发明和使用。历史上将此次技术飞跃事件称为第二次工业革命。

正因为这次革命，人类的重要生产能源由煤炭发展为煤炭、电力和石油并重。这其中尤其需要引起我们注意的是，石油对于煤炭能源的替代问题。

对于历史稍有了解的朋友应该知道，第一次工业的重要成果是蒸汽机改良，将煤炭作为重要的动力来源，火车、轮船等重要交通工具均已蒸汽为动力，现代企业也因蒸汽机的发明而出现。

可是蒸汽机的劣势也十分明显，首先是设备体积较大，所以其应用的场景十分有限，特别是在交通工具的运用上，基本都是大型交通工具;其次，蒸汽机的工作必须要增加专门的锅炉工人，不停地加煤，这是一份既耗体力，又长时间面对高温的辛苦工作；

再次，煤炭燃烧对于环境危害极大，伦敦的雾霾事件就是典型案例。相对而言，内燃机的使用可以非常有效地解决上述问题。

所以，内燃机的发明绝对是一次技术上重大的飞跃，走在技术的最前沿，按照我们今天的理解，内燃机以其技术上的绝对优势，应该在极短的时间内替代蒸汽机，石油将替代煤炭成为人们最重要的能源。

然而事实并非如此。令人大跌眼镜的是，1925年，美国的商用能源中石油占比只有11%，而早在18世纪就实现工业化的西欧，商用能源中石油占比竟然低于5%!直到1953年，全世界最早完成工业革命的英国，石油在燃料消费中的份额还不到10%。为何会是这样的结果?新技术为什么没有以迅雷不及掩耳之势横扫整个世界？

答案是：技术不足以单独改变世界！

之所以石油没有在极短时间内取代煤炭的地位，一个极其重要的原因是，工业国特别是西欧这样的老牌工业国考虑到原有能源的充足性(西欧国家大多都盛产煤矿)，而且担忧石油资源枯竭，同时还考虑到石油的价格因素都不愿意投资转换成内燃机。

概括起来就是，受成本和资源控制的双重因素的限制。而打破这一僵局的手段是采用混合型蒸汽引擎，即煤炭和石油的双重燃烧设备，极其类似今天的混合动力新能源设备。

这段历史对于当下零售业的启示在于：以先进技术为背书的新零售恐怕不足以在较短时间内带给零售业巨大改变!什么是新零售?直到现在没有人给出个准确且合理的解释，即使是倡导者马云先生也没有准确解答。

但可以肯定是，新零售的核心还是在对于技术的运用上，属于技术流派，大数据、人工智能被看作是其重要标志。或许可以简单地概括为“以技术为重要支撑的零售模式”。因为素来人们就笃信生产技术的革新必定带来社会的巨大飞跃，但正如石油之于煤炭，新零售在零售业的推进中同样面临传统零售企业缺少转型动力的难题。

其实零售企业很早就明白数字化转型的必要性，巨头沃尔玛一直就持续关注零售数据，创始人山姆沃顿曾说：“如果我看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。

而在日本便利店之父铃木敏文也极度重视单品管理，即数字化的运用。那么为何国内的零售企业却迟迟不走上数字化转型的道路？

笔者以为，主要有这样几种因素的制约。

一是成本问题，数字化转型对于传统零售业企业来讲绝对是一个巨大的投入，这个投入不仅仅是数据终端采集设备购置、数据分析平台建设等硬件、软件和人力的投入，而且还将牵涉到整个供应链，这是一个庞大的工程，对于绝大多数传统零售企业来讲都是难以接受的，设备、人力等投入还容易解决，最难以解决的还是供应链。

都知道零售业是一个门槛非常低的行业，加之中国工业化起步较晚，零售企业的供应链建设基本都是草台班子搭建，后来能走上正规化的就非常不容易了，即使现在所谓的KA系统，他们部分单品的供应链建设依旧还比较随性。要依靠零售企业来逆推整个供应链上游商家改变，难度可想而知。

二是生存问题，虽然行业寒流喊了多年了，但是基本上没有对传统零售企业产生危及生存的影响，无非是利润降低而已。前几年电商的火热曾经让实体零售紧张过一段时间，但是后来大家发现事实上影响有限，而现在何况新零售又重新来发掘实体零售的价值，这也让传统零售企业对新零售还是持有观望态度。

三是数据问题，数字化转型，需要收集的是生产、运营和消费者的大数据，仅仅依靠几个、几十个甚至几百个门店收集的数据来分析是远远不够的，单就消费者的画像，门店数据是绝对不全面的，参考价值极低，他需要借助互联网企业尤其是BAT巨头的数据。

也就是说，零售企业要真正开展数字化转型，就必须要依靠或者联合BAT，如此一来，数据就成为了一种重要的资源，而这个资源却牢牢控制在他人手中，犹如石油的消费国总是要受到产油国的牵制，试想零售企业对此也是不愿接受的。

现在说回到盒马、超级物种这些新零售领跑者，他们到底在零售业内扮演着怎样的角色？很明显，从出现之初，就是技术流派发起的一场针对零售业bug的填补运动，侯毅明确表示本年度为“填坑之年”。希望借用技术问题让零售业焕然一新。

如前文所述，这个想法才真是可笑。技术的优越性在任何时候都是一目了然的，但是否能被真实运用才是改变社会的关键。或许作为阿里旗下一个小而美的品牌是相对容易的，自建供应链体系，解决小范围的难题，成为一个行业参照标杆是完全没问题的。

但是，一旦想成长为一个能给行业带来革命性影响的企业时，恐怕就没有那么容易的了，毕竟他无法独自解决所有的问题。不管是超级物种依托永辉已建成的供应体系，还是盒马鲜生借用大润发的强大供应链，其实都远远无法满足其需要，毕竟两者走的是不同道路。

所以，新零售企业当然需要反思，一要反思自己的定位，反思作为子品牌在集团中的定位，反思在业内的定位。认同虎嗅文中对此的分析，在此就不再赘述。二是要反思如何将技术与现实相融。

就当前来看，新零售的风格基本上是以技术为支撑，对传统企业进行颠覆性的改造，使得传统企业更像技术大咖，让消费者时时刻刻感受到科技的力量。到目前为止，改造最成功的估计要数银泰了吧？

而其他99%的传统企业的转型都失败了。对于这个结果，不应该指责传统企业的懒惰，而应该反思如何更好地协同，找到一个过渡的方式，就像混合动力设备一样，需要将新老技术进行一个衔接。因为时代的变化不是在瞬息之间就完成的，他需要一个过程。

综上，笔者以为，对于新零售目前遭遇的变化，业内不应着急否定其模式，我们应该本着行业如何更好发展的共同初衷一起来探讨现实与技术之间的距离。

笔者一向提醒从业者，既不做技术的狂热分子，也不应做守旧的顽固势力，生意需要的是审时度势，与时俱进。任何的站队思维都无益于自身和行业的发展。新零售自身需要反思，而作为从业者更加需要反思，这些年我们发生和应该发生的变化究竟在哪？

（文/联商专栏靖安先生，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）

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